Viisas yritys ennakoi vastuullisuusvaatimuksia

Sari Kuvaja (vas.) ja Terhi Koipijärvi ovat kirjoittaneet kirjan Yritysvastuu – johtamisen uusi normaali

– Ympäristöön ja ilmastonmuutokseen liittyviä ongelmia ei voida ratkaista ilman yrityksiä, sanovat T-Median vastuullisuuspalvelujen johtaja Sari Kuvaja ja Metsähallituksen viestintäjohtaja Terhi Koipijärvi.

He ovat kirjoittaneet yhdessä kirjan Yritysvastuu – johtamisen uusi normaali (Kauppakamari, 2017) ja painottavat mielellään puheessaan strategista yritysvastuuta. Sen mukaan vastuullisuus pitää nostaa yrityksen strategian keskiöön, ja vastuullisuusasioita johtaa ja arvioida osana yrityksen liiketoiminnan tavoitteita, liiketoimintamahdollisuuksia ja riskejä. Sen kuuluisi olla jokaisen yrityksen toiminnan ydin ja kulmakivi. Liiketoimintaa ei voi nykymaailmassa suunnitella eikä toteuttaa huomioimatta vastuullisuusnäkökohtia.

Syksyllä 2018 julkaistu IPCC:n viimeisin ilmastoraportti nosti ilmastokysymykset ympäristökeskustelun ykkösaiheeksi. Ilmastonmuutos ei kuitenkaan ole ainoa yrityksiä ja kansakuntia haastava ympäristökysymys. Esimerkiksi luonnon monimuotoisuus ja puhtaan veden saatavuus ovat asioita, joihin yritysten toiminnalla on vaikutusta. Ilmastonmuutos ja monimuotoisuus liittyvät myös yhteen monin tavoin.

– Kestävien luonnonvarojen käytön näkökulmasta voimme toimia suunnannäyttäjinä myös muille. Esimerkiksi puunkäyttö osana kulutusratkaisuja ja fossiilisten tuotteiden korvaaminen uusiutuvilla materiaaleilla ovat asioita, joihin yritysten kannattaisi panostaa. Myös päästöjä on onnistuttu vähentämään pitkällä aikavälillä: puhdas teknologia ja energiatehokkuusratkaisut ovat olleet merkittäviä, Terhi Koipijärvi toteaa.

Tavoitteiden on oltava selkeitä ja muuhun maailmaan kytkettäviä

Oikeilla mittareilla nivotaan yhteen vastuullisuustyön ja liiketoiminnan tavoitteet. Molemmat korostavat, että yrityksillä pitää olla myös muuhun maailmaan kytkettäviä tavoitteita.

– Monet yritykset hyödyntävätkin YK:n kestävän kehityksen ohjelmaa Agenda 2030:a ja siihen liittyviä kestävän kehityksen tavoitteita vastuullisuustyönsä viitekehyksenä. Ohjelma on myös koettu toimivaksi tavaksi osallistaa ihmisiä ja työntekijöitä vastuullisuuteen, Kuvaja kertoo.

Lisäksi viisas yritys ennakoi tulevaa, vaikka lainsäädäntö laahaisi perässä.

– Herkkyys sidosryhmien kuuntelemiseen ja toimintaympäristön seuraaminen auttavat myös pohtimaan, mikä on oman yrityksen menestystarina seuraavalla vuosikymmenellä, vakuuttaa Terhi Koipijärvi.

Kuvaja ja Koipijärvi kehottavat suomalaisyrityksiä viestimään vastuullisuudestaan rohkeammin:

– Yritykset voisivat olla rohkeampia vastuullisuustyössä ja tulla julkisuuteen vähän keskeneräisilläkin ohjelmilla. Kaiken ei aina tarvitse olla valmista ja loppuun asti hiottua, sillä tietoa voi alkaa levittää jo varhaisemmassa vaiheessa ja kirittää siten myös muita toimijoita, Terhi Koipijärvi rohkaisee.

Sijoittajat ovat sekä Kuvajan että Koipijärven mielestä vahva ja jatkuvasti kasvava vastuullisuuden muutosvoima, joka sysää asioita liikkeelle. Sijoittajat puhuvat kieltä, jota yritysten ylin johto ja hallitusammattilaisetkin uskovat. Strategisen yritysvastuun kehittämisessä vastuullisuuskysymyksiin perehtynyt hallituksen jäsen onkin yritykselle korvaamaton voimavara.

Suomalaisilla on osaamista, mutta yksin ei pärjätä

– Suomella on maana mahdollisuuksia toimia edelläkävijänä ja viedä eteenpäin toimintatapoja, jotka auttavat myös muita kestävään kehitykseen tähtäävissä ratkaisuissa, sanoo Terhi Koipijärvi.  

Hän ja Kuvaja nostavat esille Suomen vahvuuksina osallistavan, avoimen vuoropuhelun, päätöksenteon ja luovuuden sekä luottamuksen. Kaikki tämä toimii hyvänä pohjana luoville yhteisöille.

Osaamista ja innovointia siis löytyy, mutta tulevaisuudessa sitä tarvitaan vielä enemmän.

– Pienestä väestöstä ei välttämättä löydy kaikkea sitä lahjakkuutta, mitä tarvitaan. Siksi meidän pitäisi kasvaa entistä moniarvoisemmiksi ja suvaitsevaisemmiksi, jotta tänne myös haluttaisiin tulla, pohtii Kuvaja.

Moniarvoisuuden hyväksyminen ja työperäisen maahanmuuton edistäminen auttaisivat yrityksiä houkuttelemaan tarvitsemiaan osaajia.

– Kysehän on viime kädessä myös vastuullisesta, modernista työnantajakuvasta, Kuvaja ja Koipijärvi muistuttavat.


Teksti: Taina Parviainen

Miten motivoida yhteistyöhön, kun mikään ei tunnu riittävän?

Petra koki tehneensä aivan kaiken viisihenkisen tiiminsä motivoimisessa, eikä se tuntunut riittävän vielä mihinkään. Hänellä oli pitkä kokemus erilaisten projektien johtamisesta mutta se ei tuntunut auttavan häntä uudessa tilanteessa, vaikka Petra huolehti asioista huolelliseen tyyliinsä.

Petra selvitti ensin luottamuspulan ja heikon viestinnän syitä, sai niihin vastauksia ja reagoi puutteisiin muuttamalla toimintatapaansa. Siitä huolimatta yhteistyö tiimin sisällä oli kankeaa – ja lopulta jotakin oli tehtävä, kun tilaaja ilmoitti olevansa tyytymätön saamaansa tulokseen.

Kun asioiden kehittäminen ei onnistunut yksin ja itsenäisesti, Petra muisti vanhan tuttunsa Aleksin, jolla oli pitkä kokemus erilaisten projektien johtamisesta. Aleksi kertoi aluksi Petralle, että johtaakseen yhteistyötä johtajan on oltava osa omaa porukkaansa eli ”yksi meistä”. Johtajan tehtävä onkin rakentaa yhteinen sosiaalinen identiteetti, joka ohjaa yhteiseen tahtotilaan. Hänen onnistumistaan mitataan osittain sillä, miten hyvin hän tätä identiteettiä osaa hyödyntää kaikkien osapuolten ja toiminnan hyväksi.

Aluksi yhteisestä identiteetistä puhuminen tuntui Petrasta tiedejargonilta ja ympäripyöreältä ”organisaatiohuuhaalta”, johon perehtymiseen hän ei ollut nyt kiinnostunut aikaansa tuhraamaan. Aleksi kuitenkin näki Petran ongelman ja jatkoi perustelujaan käytännönläheisemmällä tyylillä: hankalilta kuulostaville termeille oli myös olemassa käytännön vastineet, ja yhteisen identiteetin luomisessa on lopulta kyse me-hengestä.

Kun Petra vähitellen kiinnostui aiheesta enemmän, Aleksi kertoi syvällisemmin siitä, miten omaa ryhmää voi johtaa menestyksekkäästi SIMOL-mallin* avulla. Siinä on kyse kokonaan uuden ajattelutavan omaksumisesta: johtajuus on nähtävä uusin silmin ja huomioitava tämä toiminnassa. Samalla moni perinteinen ja tuttu oppi kyseenalaistetaan: esimerkiksi johtajan karismaa ei pidetä enää niin tärkeänä kuin aiemmin. Ryhmien identiteetti muodostuukin yhteydestä toisiin ryhmiin ja syntyy ryhmien välisen vertailun tuloksena.

Alkutilanteen kartoittamisessa käytettiin identiteettimittaria ja kehittämisessä hyödynnettiin HET-prosessimallin* eri vaiheita. Lisäksi Petra omaksui viisi periaatetta, jotka antoivat hänelle viitekehyksen uuden toimintatyylin luomiseen.

Tie oli aluksi kivinen, ja uuden työkulttuurin rakentamiseen kului aikaa. Ihmissuhteiden solmukohtia tuntui välillä olevan mahdoton selvittää varsinkin, kun ihmiset työskentelivät etäällä toisistaan. Petran sitkeys kuitenkin vaikutti suurimmaksi osaksi siihen, että lopulta kaikki tiimin jäsenet sitoutuivat yhteiseen tekemiseen lujemmin kuin aiemmin. Petra ymmärsi, että ilman uutta teoriaa ja sen tarjoamia työkaluja yhteistyön ohjaaminen haluttuun suuntaan ei olisi ollut mahdollista. Lopulta Petra sai ryhmänsä yhteistyön toimimaan ja he saavuttivat yhdessä loistavia tuloksia.

Teksti: Taina Parviainen


Edellä esitetty tarina Petran haasteista oman tiiminsä vetäjänä on esitetty kokonaisuudessaan Satu Koiviston ja Ritva Rannan uutuusteoksessa Näin motivoin yhteistyöhön – ryhmän johtamisen käsikirja.

Petran esimerkki antaa lukijoille käytännönläheisiä neuvoja omaan tilanteeseen, jossa pitäisi saada oman porukan yhteishenki hyväksi ja toiminta sujuvaksi kaikkia kunnioittaen. Tarina on kerrottu kirjan teoriaosuuden lomassa, jotta taustatieto ja käytäntö kohtaavat parhaalla mahdollisella tavalla. Kirjaan on koottu myös vinkkejä, tehtäviä ja työkaluja, jotka auttavat matkalla yhteisen sosiaalisen identiteetin luomiseen.

Seuraamalla Helsingin seudun kauppakamaria Facebookissa, voit katsoa kirjan julkistamistilaisuuden striimattuna perjantaina 15.3. klo 9.00 alkaen.


*SIMOL-malli on sosiaalisen identiteetin johtamismalli, joka eroaa perinteisistä johtamismalleista hyvin radikaalisti. Johtajuus nähdään ryhmäilmiönä ja ryhmäprosessien tuotteena: johtaja saa valtansa ryhmältään.

*HET-prosessimallin avulla johtaja voi vahvistaa ryhmän yhteisen identiteetin merkitystä ryhmänsä jäsenille siten, että jäsenet löytävät yhteisestä identiteetistä heitä henkilökohtaisesti puhuttelevia piirteitä.

Johtamisen ja työn tekemisen haasteet käännettävä voitoksi

Työn tekeminen ja johtaminen ovat muuttuneet viime vuosien aikana. Samoin on käynyt yritysten toimintaympäristölle. Tuntuu kuin ainoa pysyvä asia olisi muutos. Siinä ei sinällään pitäisi olla mitään ihmeellistä. Sen sijaan organisaatioiden johtaminen on huomattavasti haasteellisempaa kuin aikaisemmin.  

Kaikessa tässä globaalissa muutoksessa asiakasymmärryksen merkitys menestystekijänä on kaiken toiminnan lähtökohta. Amerikkalainen liikkeenjohdon professori Igor Ansoff totesi jo klassikkoteoksessaan Corporate Strategy vuonna 1965, että todellisuudessa on vain yksi syy organisaation epäonnistumiseen: yritys ei ole pystynyt muuttumaan ympäristössä tapahtuvien muutosvaatimusten tahdissa. Tänä päivänä tämä toteamus pitää paikkansa entistä vankemmin.

Luodaan uusi kulttuuri, jossa kehitetään kaikki yhdessä

Merkittävimmät muutospaineet tulevat nykyisiltä ja potentiaalisilta asiakkailta, kilpailijoilta ja henkilöstöltä. Siksi toimintaympäristön jatkuva tarkka havainnointi on keskeistä. Ei enää riitä, että johto tarkastelee tilanteita, vaan koko organisaation henkilöstö on saatava mukaan uuteen kulttuuriin, jossa kaikki kehittävät – yhdessä!

Jokaisen organisaation henkilöstöllä on paljon hiljaista tietoa, jota pitäisi hyödyntää, jotta organisaatio menestyisi. Kaikkien työntekijöiden toimenkuvaan toivottavasti kuuluu myös oman työn ja koko organisaation toiminnan kehittäminen asiakaslähtöisesti.

Oppivan organisaation ideologiaa kannattaa hyödyntää edelleen

Kolmekymmentä vuotta sitten kehitetyn oppivan organisaation ideologian hyödyntäminen on edelleen paikallaan. Siinä organisaation toimintaa kyseenalaistetaan positiivisella tavalla ja mietitään, ovatko nykyiset toimintatavat tänä päivänä vielä tarkoituksenmukaisia.

Oppivan organisaation ideologia on sitä hyödyntävissä organisaatioissa osoittautunut erittäin menestyksekkääksi. Miksi emme laajemminkin kaikissa organisaatioissa hyödyntäisi sitä yhä edelleen?

Tiivistäkää itsellenne menestyksen edellytykset

Tehtäviä ja ammatteja häviää ja uusia syntyy. Nyt jos koskaan tarvitaan osaamista myös työtehtävien muotoilussa. On huomioitava niin asiakkaiden, organisaation kuin henkilöstön tarpeet. Ne pitää pystyä sovittamaan yhteen tarkoituksenmukaisesti.

Tarvitsemme erilaisia työsuhteita ja muita sopimussuhteita työn tekemiseen. Työskentelyajat, -paikat ja -tavat pitää muotoilla sellaisiksi, että haluttavaa osaamista kyetään hankkimaan ja pitämään työpaikoilla. Jokaisessa organisaatiossa joudutaan miettimään, miten se vastaa näihin haasteisiin. Tämä edellyttää aivan uudenlaista otetta henkilöstöstrategian määrittelyssä.

Kun organisaatiossa halutaan varmistaa menestyksekäs tulevaisuus, sille on kolme edellytystä, jotka kannattaa tiivistää itselleen: Yrityksessä on vallittava muutoksille myönteinen ja osallistava johtamisote. Organisaatiokulttuurin on oltava myönteinen, jatkuvasti luovuutta ja innovatiivisuutta kehittävä ympäristö, jonka nimesin kaikki kehittävät -ideologiaksi. Ja viime kädessä koko henkilöstön osaamisen keskiössä on asiakasymmärrys.

Näihin haasteisiin kannattaa vastata nopeasti ja määrätietoisesti. Ne ratkaisemalla meillä on mahdollisuus menestyä muuttuvassa maailmassa.


Teksti: Juhani Kauhanen, KTM, tietokirjailija

Tutustu myös seuraaviin Juhani Kauhasen kirjoittamiin kirjoihin:

Esimies tuottavuuden kehittäjänä (2018), Työhyvinvointi organisaation menestystekijänä (2016) ja Esimies palkitsijana (2015).

Haluatko juristiksi?

Moni haaveilee lakimiehen urasta ja tuhansia osallistuu vuosittain pääsykokeisiin. Kuitenkin vain muutama prosentti tulee valituksi. Haluatko juristiksi -kirja parantaa mahdollisuuksia päästä opiskelemaan oikeustieteelliseen tiedekuntaan. Muille juridiikasta kiinnostuneille se toimii kiinnostavana johdatuksena suomalaisen oikeusjärjestelmän perusteisiin sekä avaa juristien roolia ja sijoittumista yhteiskunnassa.

Haluatko juristiksi? -kirjassa johdatellaan lukija suomalaiseen oikeusjärjestelmään ja sen terminologiaan, käydään läpi oikeudenalojen perusteet sekä kerrotaan, miten ja missä oikeustiedettä voi opiskella ja mitä uramahdollisuuksia valmistuneella lakimiehellä on.

Oikeustieteellisen pääsykoekirjoja lukiessa voi asioihin olla hankala päästä kunnolla käsiksi, ja kokonaiskuvan saaminen on vaikeaa. Oikeusjärjestelmä oli kuin palapeli, mutta kukaan ei kerro, miltä peli näyttää valmiina. Tämä kirja kertoo! Kirja on kirjoitettu erityisesti oikeustiedettä lukemaan pyrkivän näkökulmasta ja siinä avataan yksityiskohtaisesti pääsykokeeseen valmistautumista, kysymystyyppejä ja tuloksellista vastaustekniikkaa. Kirja antaa lukijalleen tiedollisen kehikon, joka mahdollistaa lisäoppimisen ja auttaa yhdistämään varsinaisten pääsykoekirjojen sisällön loogiseksi kokonaisuudeksi.

Helppolukuinen kirja avaa lukijalle myös pääsykoekirjoissa vilahtelevat oikeudelliset käsitteet ja toimii kätevänä tukimateriaalina pääsykokeisiin valmistautuessa. Kirjassa tuodaan esiin myös termien ruotsinkieliset vastineet.

Kirjan neljännessä, uudistetussa painoksessa on otettu huomioon oikeustieteen hakuprosessin uudistukset, kuten yhteishaku ja todistusvalinta, sekä ajantasaistettu ja laajennettu Suomen oikeusjärjestelmän esittelyä. Suositun kirjan ensimmäinen painos ilmestyi 2014.

Visa Kurjen sanoin: ”Jos kirjan luettuaan toteaa, että tämä kaikki oli kuolettavan tylsää, niin voin luvata, että oikiksessa on vielä tylsempää. Jos taas mielenkiintosi heräsi ja palat jo halusta päästä oppimaan lisää, on seuraava askeleesi toivottavasti selvillä.”


Kirjan on kirjoittanut OTM, PhD Visa Kurki. Hän on valmistunut oikeustieteen maisteriksi Helsingin yliopiston oikeustieteellisestä tiedekunnasta ja väitellyt tohtoriksi Cambridgen yliopistosta. Kurki työskentelee tutkijana Helsingin yliopistossa.

Jaakko Heinimäki: Ukulelea oppii soittamaan vain soittamalla ukulelea

– Etiikka ei ole vain erityistilanteita varten, vaan sen tulee koskea aivan kaikkea. Aidot arvot paljastuvat arjen pienissä valinnoissa. Almanakka ja tiliote ovat itse kunkin kohdalla aika hyviä mittareita, sanoo tietokirjailija ja teologi Jaakko Heinimäki, jolta on juuri julkaistu työyhteisöjen etiikkaa käsittelevä Arvon porukka -teos. Kirjassaan Heinimäki muistuttaa, miten paljon meillä on opittavaa hyvästä elämästä antiikin filosofeilta ja muilta kauan aikaa sitten eläneiltä ajattelijoilta.

– Minua kiehtoo kovasti esimerkiksi Aristoteleen käytännöllisyys. Hän lähestyi etiikkaa ja hyvän elämän etsimistä hyvin konkreettisesti. Hyveitä pitää harjoitella ja opetella, jos haluaa oppia hyväksi ihmiseksi – aivan samalla tavalla kuin harjoitellaan ukulelen soittamista. Olenkin kirjassani kuvannut Aristoteleen etiikkaa ”arvojen treeniohjelmaksi”, hän sanoo.

Mitkä ovat meidän moraaliset kuolleet kulmamme?

Moderneja työyhteisöjä ei ollut olemassa vielä siinä vaiheessa, kun esimerkiksi Aristoteles, Platon, Tuomas Akvinolainen ja muut historiamme tärkeät merkkihenkilöt elivät. Kuitenkin yhä edelleen heidän ajatuksissaan ja näkemyksissään on sellaista, joka kantaa ja kertoo vielä tänäkin päivänä siitä, millaista on hyvä elämä ja miten meidän tulisi kohdella toisiamme.

– Ihminen on muuttunut muutamassa tuhannessa vuodessa vain vähän tai ei ollenkaan. Esimerkiksi Aristoteleen kuvaukset hyvästä ihmiselämästä eivät ole juurikaan menettäneet ajankohtaisuuttaan.

Heinimäki kuitenkin muistuttaa, että aivan yksi yhteen ei antiikin ajattelua voi silti tämän päivän maailmassa soveltaa, sillä joukossa on jonkin verran aikansa eläneitä ajatuksia.

– Antiikin Kreikan sokea piste oli orjuus. Sitä pidettiin aivan luonnollisena asiana, eivätkä siihen liittyneet vääryydet tulleet useimmille edes mieleen. Minua kiinnostaa, mitkä ovat meidän moraaliset kuolleet kulmamme, mitkä ovat sellaisia rakenteellisia vinoumia, jotka kaikki kyllä näkevät, mutta joita juuri kukaan ei huomaa.  

Yrityksen arvot tukevat työyhteisön hyvinvointia

Heinimäki kehottaakin yrityksissä yhdessä porukalla pohtimaan, mitkä ovat sen arvot. Hän on ollut vetämässä eri organisaatioissa työpajoja ja kuulostellut ihmisiltä esimerkiksi heidän yhteisistä arvoistaan. Hän on huomannut keskustellessaan ihmisten kanssa, että kukaan ei toivo huonoa ja pahaa. Kaikki tavoittelevat hyvää.

– Tämä paljastuu aina ja juuri tästä aiheutuvat myös monet harmit: kun erilaiset hyvät joutuvat rinnakkain ja toistensa vaihtoehdoiksi, ollaan keskellä aika kimurantteja valintatilanteita, hän kuvailee tilanteiden aiheuttamia haasteita.

Lisäksi hän sanoo, että työyhteisöjen hyvinvoinnin kanssa työskentelevät törmäävät koko ajan erilaisiin muutoksin ja siihen, miten nämä vaikuttavat työyhteisön ilmapiiriin. Mitä avoimempia työyhteisöjen muutosprosessit ovat ja mitä selkeämpää niihin liittyvä viestintä on, sitä paremmin ne onnistuvat.

– Huippuluokan työpaikoille on yhteistä yksi asia riippumatta alasta ja työyhteisön koosta: niissä kiinnitetään vuorovaikutukseen erityistä huomiota.

Heinimäki lisää myös samaan hengenvetoon, että Suomessa aina toisinaan liioitellaan työpaikkojen ankeutta, liiallista työmäärää ja muita epäkohtia.

– Yleinen käsitys luterilaisesta työmoraalista on, että luterilaisuus jotenkin ruokkii työhulluutta ja synkkää meininkiä. Se perustuu kuitenkin virheelliseen tulkintaan luterilaisuudesta ja Lutherin käsityksestä työstä ja sen merkityksestä.

Heinimäki toteaa, että luterilaisuuden mukaan ihmisen arvo – sen paremmin ajallinen kuin ikuinenkaan – ei liity millään tavalla hänen töihinsä eikä muuhunkaan menestymiseen. Myöskään käsitys suomalaisten suuresta työmäärästä ei vastaa todellisuutta.

– Kansainvälisissä työaikavertailuissa emme ole lähelläkään kärkeä, hän naurahtaa.

Työpaikalla on niin monta työelämää kuin on ihmistäkin

Tulevaisuudesta hän ennustaa, että työ muuttuu yhä kasvollisemmaksi, eli työntekijän omalla persoonalla on yhä enemmän merkitystä. Tällä on sekä hyvät että huonot puolensa.

– Monissa työtehtävissä nykyajalle tyypillinen henkilöbrändinä toimiminen vain haittaa varsinaista työtä ja asian edistämistä. Persoonallisuus ja yksilöllisyys korostuvat liikaa, ja itse asia jää taustalle. Alammekin helposti kiinnittää huomiota aivan vääriin asioihin.

Heinimäen mukaan työpaikalla on niin monta työelämää kuin on ihmistäkin, sillä jokaisen elämä on hänen omansa ja jokainen katselee elämää, myös työelämää, omasta vinkkelistään.

– Juuri tästä syystä haluan korostaa työyhteisöjä arvon porukoina. Ne ovat yhteisöjä, joissa osataan arvostaa sitä, mitä yhdessä saadaan aikaan ja joissa osataan arvostaa jokaista yksilöä.

Huumorintaju on suhteellisuudentajun sukulainen

Heinimäki johtaa itsekin päätoimittajana parinkymmenen hengen työyhteisöä eli Kirkko ja kaupunki -median toimitusta. Kyselenkin hiukan, voiko näistä ylevistä ajatuksista vain puhua koulutuksissa ja yritysten workshopeissa vai onko niille käyttöä myös omassa työssä.

– Täällä testataan suutarin lapsen kengät ja sitä, miten profeetta pärjää omalla maallaan, hän naurahtaa.

Monia hyviä arkielämän työkaluja voidaan ottaa hänen mielestään käyttöön työpaikoilla pienellä uskalluksella. Hän muistuttaakin huumorin olevan viides kardinaalihyve, jota ei kannata yhtään väheksyä.

– Huumorintaju on suhteellisuudentajun sukulainen, ja niitä kumpaakin tarvitaan myös töissä ja työyhteisöissä.

Hän sanoo, että hyvällä työpaikalla suhtaudutaan sekä virheisiin että menestykseen sopivan suurpiirteisesti ja hyvällä huumorilla. Virheitä siis sallitaan, eikä niitä tarvitse pelätä.

– Sellaisella työpaikalla ei nouse neste päähän, eikä happamuus leviä kasvoille, hän sanoo omalla huumorillaan haastattelun loppuun.


Jaakko Heinimäki on palkittu tietokirjailija, teologi ja luoviin aloihin erikoistunut työnohjaaja. Hän on työskennellyt myös toimittajana, tiedottajana ja piispan erityisavustajana. Hän on opetusalan eettisen neuvottelukunnan jäsen. Tällä hetkellä Heinimäki työskentelee päätoimittajana Kirkko ja kaupunki -mediassa.

Heinimäen kirja Arvon porukka on saatavilla Kaupakamarin kaupasta.

Teksti: Taina Parviainen

10 + 1 digimarkkinoinnin trendiä vuonna 2019

Moni digimarkkinointiin liittyvä trendi on kurkkinut jo pinnan alta, mutta puhkeaa kukoistukseensa vasta tänä vuonna. Nostan esille muutamia suuntauksia, jotka nyt näyttäytyvät: osa selkeinä, osa vielä verhon takaa. Varaudu siis tulevaan!

1. Some muuttuu, Facebookin käyttö vähenee ja Instagram kasvattaa suosiotaan

Sosiaalinen media on edelleenkin valtavirtaa vuonna 2019, mutta eri somekanavien painoarvo tulee kuitenkin muuttumaan. Facebookin voimakas kasvu on jo taittunut maailmanlaajuisesti. Siitä huolimatta ryhmien merkitys ja ”dark social”, eli yksityisesti jaetut viestit, tulevat painottumaan Facebookissa entistä enemmän.

Facebook kehittää jatkossa alustaansa uutisten jakokanavaksi ja verkkokauppamaiseksi maksuominaisuuksineen. Samalla mainostaminen Facebookissa kallistuu ja tavoittaa somekohujen seurauksena aikaisempaa vähemmän kuluttajia. Kuluttajat kokevat erityisesti, että mainokset katkaisevat heidän someselaamisensa.

Instagramin suosio kasvaa kovaa kyytiä, ja suuntaus oli nähtävissä jo USA:ssa viime syksynä. Instagramissa näkyy usein ulkomaisten brändien mainoksia, ja toivoa sopii, että myös suomalaiset yritykset ottavat tämän mahdollisuuden käyttöönsä. Tarinat nousevat vahvasti esille, ja se mainostajan kannattaa myös hyödyntää.

2. Sisältöpolkujen luominen digiin ja someen

Asiakkaan ostopolun ymmärtäminen ja sisällön luominen sen eri vaiheisiin kasvattaa arvoaan. Vuonna ei enää 2019 tuupata myyntiviestiä megafonilla asiakkaan korvaan, vaan kuunnellaan hienovaraisesti, mitä sisältöä ja missä kanavassa sitä kannattaa asiakkaalle tarjota.

Jos potentiaalinen asiakas käyttää aikaansa Facebookissa ja Instagramissa, silloin koko markkinointibudjettia ei kannatta kaataa pelkkään Googlen hakusanamainontaan.

3. Vaatimus ymmärtää asiakkaan tarpeita kasvaa

Jo Bill Gates totesi, että ”asiakas on kuningas”, ja sen mukaisesti asiakkaalle tarjottava sisältö on kuningatar. Tutki, millä hakusanoilla kuluttajat hakevat vastausta tiedon tarpeisiinsa. Fiilistele ja mieti empaattisesti, mitkä voisivat olla potentiaalisten asiakkaittesi unelmia, mitä he haluavat ja mitä pelkäävät. Ja etenkin, miksi he eivät valitsisi sinua.

Tee potentiaalisimmista asiakkaista asiakaskuvaus. Käytä siihen palvelumuotoilun työvälineitä, joita löydät esimerkiksi täältä. Palvelumuotoilun on tutkittu lisäävän yrityksen arvoa kaksinkertaisesti.

4. Monikanavaisuus laajenee

Somekanavien käytön laajetessa paineet markkinointia kohtaan kasvavat, sillä myyntisuppilosta, missä asiakas pitäisi tavoittaa, tulee entistä avarampi. Ensi alkuun työpainetta helpottavat näppärät jakamistyökalut, kuten Buffer tai Hootsuite, mutta usein aitoon monikanavaisuuden tavoittamiseen tarvitaan markkinoinnin automaatiota. Sitä varten pitää rakentaa asiakkaiden ostopolut ja segmentoinnit kuntoon, koska ilman niitä investointi markkinoinnin automaatioon on turhaa.

5. Myynnin ja markkinoinnin siilot madaltuvat

Myyntisuppilon laajetessa yrityksillä ei ole enää varaa kuljettaa myyntiä ja markkinointia omissa siiloissaan. Aito yhteistyö alkaa asiakaspolkujen analysoimisesta ja asiakkaan ympärille keskittymisestä.

6. Markkinointi pääsee mukaan innovoimaan ja strategiaan

Markkinoinnin merkitys yrityksissä kasvaa pelkästä mainonnasta laajempiin kokonaisuuksiin. Mitä enemmän yritysten välinen ekosysteemi ja liiketoiminta disruptoituvat, sitä paremmin yrityksissä ymmärretään markkinoinnin merkitys muunakin kuin tukitoimintona. Samalla ajatellaan sen olevan strategisesti keskeinen asiakkuuksien vaalija, asiakaskokemuksen ymmärtäjä ja ostopolkujen rakentaja.

7. Nettisivujen myynnillisyyden merkitys kasvaa

Kun somekohut seuraavat toisiaan ja tietojen omistajuus on epävarmaa, yritysten kannattaa ehdottomasti satsata omien nettisivujen myynnillisyyteen. Pelkän somekanavan varaan ei omaa tunnettuuttaan kannata rakentaa, vaan some on kuin ensimmäinen pyydys, josta asiakkaat ohjataan omille kampanjasivuilleen.

Yrityksen nettisivut pitää rakentaa myyntiä varten, ei vain informoimaan palveluista yrityksen näkökulmasta. Asiakastietokantaa kannattaa kerätä itse ja ottaa käyttöön automatisoitua sähköpostimarkkinointia.

8. Maksujärjestelmät kehittyvät asiakasystävällisimmiksi

Maksaminen on usein suomalaisten nettisivujen ja verkkokauppojen murheenkryyni. Keskimäärin 70 prosenttia asiakkaista poistuu verkkokaupasta ostoskorivaiheessa. Jos maksaminen on hankalaa ja siinä tulee vastaan ongelmia tai se vaikuttaa epäluotettavalta, kauppoja ei synny. Yrityksen on hyvä miettiä, miten paljon sen on varaa menettää asiakkaita maksuvaiheessa vai pitäisikö investoida luotettavaan maksujärjestelmään.

9. Hakukoneoptimointia ryhdytään tekemään oikeasti

Kivoja ja nokkelia sanoja on mukavaa kirjoitella nettisivuille, mutta osuuko sanataidekikkailu helposti omaan nilkkaan. Hakeeko potentiaalinen asiakas juuri teidän määrittelemillänne sanoilla sisältöjä vai ei? Viimeistään nyt yritysten kannattaa säätää nettisivunsa hakusanaoptimoinnilla löydettäviksi, jos ne eivät halua päätyä Googlen viimeiselle hakusivulle. Lisää ohjeita halukoneoptimointiin löydät esimerkiksi kirjastani Menesty digimarkkinoinnilla.

10. Videot, videot ja videot

Videot korostuvat valtavasti vuonna 2019. Vuorovaikutus ja interaktiivisuus lisääntyvät. Yritykset ottavat käyttöön erilaisia opastusvideoita, joissa kerrotaan kuluttajille tuotteiden ja palveluiden käytöstä.

Videot otetaan mukaan osaksi ostotunnelia. Videoissa yleistyvät call-to-action-toimintanapit, jotka ohjaavat suoraan verkkokauppaan. Lisäksi 360-asteen videot tuovat läsnäolon kokemusta. Mitä kaikkea muuta uusi vuosi 2019 tuokaan videoiden saralla tullessaan?

+1. Ollaan avoimia uudelle

Tuopa vuosi 2019 tulleessaan mitä tahansa, varmaa on ainoastaan muutos Singularity Universityn mukaan. Tärkeintä on olla avoimena uudelle, onpa se sitten asiakkaan vaaleanpunainen unelma, työntekijän kriittinen havainto tai kilpailijalta hoksattu trendi.

Uutta vuotta käynnisteltäessä nopea neuvo muuttuvaan markkinaan on: tarkkaile avoimesti yhteistyökumppaneita, asiakkaita, kilpailijoita ja luo uusia mahdollisuuksia haastamalla olemassa olevia kuvioita. Allokoi budjettia myös uudelle ja anna sille tilaa kasvaa.

Teksti: Minna Komulainen


Minna Komulainen

Tekniikan tohtori, KTM Minna Komulainen on tutkinut digitalisaation mahdollisuuksia suomalaisissa pk-yrityksissä. Komulainen työskentelee digimarkkinoinnin ja -liiketoiminnan kehittämisen parissa mediamaailmassa ja mainostoimiston markkinointipäällikkönä. Hänellä on myös pitkä kokemus työskentelystä toiminnanjohtajana ja innovaatioiden kaupallistamiskonsulttina yritysneuvontajärjestössä. Komulaisen Menesty digimarkkinoinnilla -teos julkaistiin marraskuussa 2018.

Suomen Ekonomien bisneskirjapalkinnon voittaja ratkeaa pian – kuuntele finalistien haastattelut


Kirjallisuuspalkinto julkistetaan ja palkinnot jaetaan 7.2.2019.
Kauppakamarin julkaisemista kirjoista mukana finaalissa on kaksi teosta:

Leenamaija Otalan
Ketterä oppiminen ja
Perttu Ahvenaisen, Janne Gyllingin & Sani Leinon
Viiden tähden asiakaskokemus.

Suomen Ekonomit haastatteli kirjoittajia podcastiinsa, joka on kuunneltavissa SoundCloudissa.

Ketterä oppiminen muuttaa myös johtamista. Kuuntele Leenamaija Otalan mietteitä osaamisen kehittämisen tärkeydestä työelämässä. Millaisia asioita organisaatioissa tulisi ottaa huomioon, jotta toimintatavat ja kulttuuri tukisivat työntekijöiden oppimista?


Asiakaskokemus tulevaisuuden kilpailuetuna.
”Näytön paikka on joka päivä. Jokainen kohtaaminen voi olla ensimmäinen ja viimeinen.” Perttu Ahvenainen, Janne Gylling & Sani Leino kertovat, miksi asiakaskokemuksen laatu on tärkeä teema.

Vuoden Coach 2018 Maarit Tiililä auttaa muita löytämään itsestään parhaan potentiaalin

– Kyllä tunnustus omasta työstä tuntuu hyvältä, kun sen saa omilta kollegoiltaan, sanoo oman ammattikuntansa arvostuksesta liikuttunut Vuoden Coach 2018 Maarit Tiililä, jolle Suomen coaching -yhdistys ja ICF Finland myönsivät lokakuun lopussa arvostetun palkinnon.

Tiililä on pitkän linjan johtamisen kehittäjä, ja hän on toiminut yli kymmenen vuotta yrittäjänä. Hän tekee monipuolisesti erilaisia valmentamiseen liittyviä töitä, kouluttaa ja konsultoi johtajia ja johtoryhmiä. Lisäksi Kauppakamari on julkaissut kaksi hänen aikaisemmin ilmestynyttä teostaan.

Tiililä sanoo päätyneensä coachiksi, koska hänellä on intohimo kehittää johtajuutta.

– Meillä kaikilla on voimavarat omien tavoitteidemme saavuttamiseen, mutta ne voivat olla piilossa itseltämme. Haluan coachina tarjota apuani, jotta asiakas löytäisi itsestään tuon potentiaalin ja ottaisi sen käyttöönsä, hän tiivistää näkemystään omasta kutsumuksestaan.


Tiililä sanoo päätyneensä coachiksi, koska hänellä on intohimo kehittää johtajuutta.

Coachaus, fasilitointi ja mentorointi – mitä yhteistä ja mitä eroja on eri ohjausmenetelmillä?

Moni varmasti miettii, mitä eroa ja mitä yhtäläisyyksiä erilaisilla valmennusmenetelmillä on, kun vertaa esimerkiksi coachausta, mentorointia ja fasilitointia toisiinsa.

– Eri menetelmiä yhdistää se, että niiden tarkoituksena on auttaa asiakasta löytämään ratkaisut.

Menetelmien väliset erot puolestaan löytyvät määritelmistä, mutta käytännössä ne ovat Tiililän mukaan häviävän pieniä.

– Coach ei jaa omaa kokemustaan vaan keskittyy toiseen osapuoleen, tämän ominaisuuksiin ja potentiaalin kehittämiseen. Mentori puolestaan tuo omaa kokemustaan enemmän esille. Tiimicoachaus on lähellä fasilitointia, koska siinä ohjaaja ei ota substanssiin kantaa vaan hän ohjaa ihmisten ja ryhmän ajatteluprosessia, Tiililä kuvailee yleisesti menetelmien välisiä eroja.

Itselle sopivaa valmennussuhdetta pohtiessa olisi syytä kiinnittää huomiota siihen, mitä kukin eniten tarvitsee ja mikä menetelmä sopii parhaiten kyseiseen elämäntilanteeseen. Jotta asiakas olisi riittävän kypsä käymään läpi koko coaching-prosessin, hänellä pitää olla valmius tutkia omaa toimintaansa ja olla avoin itselleen sekä halu heittäytyä mukaan.

– Asiakkaalla ei tarvitse olla jotakin ongelmaa, joka pitäisi ratkaista, vaan hän voi olla henkilö, joka tulee uuteen työtehtävään ja haluaa vauhtia uuteen toimeen. Usein ollaankin tilanteessa, jossa halutaan tulla hyvästä paremmaksi.

Toimiva vuorovaikutus ja luottamus ovat tärkeimmät asiat coachaussuhteessa

Oleellista coachaussuhteessa on Tiililän mukaan se, että auttaja ja autettava molemmat tietävät, mistä tilanteessa on kysymys ja ovat ikään kuin ”samalla areenalla”. Menetelmä ei ole olennaisin asia, vaan se, että keskinäinen suhde ja vuorovaikutus toimivat.

– Kun konsultoin, teen sen coachaavalla otteella, koska uskon sen tehoon. Kun ihminen itse oivaltaa ja saa toimia vahvuuksillaan, hän saa toteutettua itseään parhaalla mahdollisella tavalla. Se on tapani olla ihmisten kanssa, ja varmasti luontainen taipumukseni vie minua siihen, hän kuvailee omaa työotettaan.

Sertifioidut coachit koulutetaan tuntemaan oman toimintansa rajat. Coachin on kyettävä näkemään, että asiakkaalla on riittävät voimavarat tavoitteelliseen työskentelyyn.

– Coaching ei ole oikea menetelmä uupuneen ihmisen kanssa eikä myöskään silloin, jos asiakkaan ammattitaidossa ja perusosaamisessa on puutteita. Jälkimmäisessä pitää miettiä, olisiko hyvä ajatus hakea esimerkiksi lisää peruskoulutusta. Jos tällaiseen tilanteeseen ajaudutaan, voidaan myös pohtia, olisiko esimerkiksi mentorointi toimivampi ratkaisu, hän analysoi.

Tärkeimpänä oppinaan hän pitää kykyä olla läsnä ja näkökulman vaihtamisen taitoa. On tärkeää miettiä asioita eri näkökulmista, ennen kuin ryntää omaan johtopäätökseen ja tulkintaansa.

– Jokaisella coachilla pitää olla kyky ymmärtää, mihin ja kenelle coachaus sopii ja mihin ei. Lisäksi luottamuksen on oltava ehdottoman varmaa: coach ei voi kertoa keskustelujen sisällöstä esimerkiksi asiakkaan työnantajalle. Siksi kaikkien osapuolten on syytä tiedostaa, mihin ollaan yhdessä lupauduttu.

 Coachaus valmennusmuotona kehittyy jatkuvasti

Tiililä arvelee, että coachauksen tarina ohjausmuotona tulee kehittymään, koska jo nyt on havaittavissa selviä merkkejä uudenlaisesta jatkumosta.

– Suomessa coachaus on tullut osaksi isompia johtamisvalmennuksia ja jopa näiden tilalle. Välipäivinä oppimista tehostetaan oman coachin kanssa, jotta uutta tietoa olisi helpompi oivaltaa, reflektoida ja soveltaa arkeen. Coachaavaa otetta opetetaan myös taitona johtajille, jotta he voivat valmentaa henkilöstöään.

Lisäksi Tiililä arvelee digitalisaation tuovan lisää monipuolisuutta coachaukseen. Erilaiset virtuaaliset kohtaamiset, verkkovalmennukset ja WhatsApp-ryhmät tehostavat coachaussuhteen etenemistä. Digitaalisuus myös mahdollistaa coachauksen kustannustehokkaan hyödyntämisen myös muiden kuin johtajien ja esimiesten valmennusmenetelmänä, Tiililä lisää loppuun.



Tiililällä on pitkä ura johtajana muun muassa InstrumentariumissaGE HealthcaressaAltiassa ja Moventasissa. Vuodesta 2008 hän on toiminut yrittäjänä ja 2015 alkaen Hallituspartnerit Helsinki ry:n hallituksessa. Ekonomi­tutkinnon (KTM) lisäksi Tiililä auskul­toinut opettajaksi. Hän on International Coach Federationin (ICF) sertifioima Professional Certified Coach (PCC).

Tiililä on toiminut mm.

  • coaching-kouluttajana Business Coaching Centerissä ja Business Coaching Institutessa vuosina 2008-2015
  • ryhmäcoachina Suomen Ekonomien EkonomiEsimies –ohjelmassa vuosina 2012-2015
  • vierailevana kouluttajana eri ohjelmissa mm. Haaga-Heliassa, Metropoliassa, Satakunnan ammattikorkeakoulussa, AVA-Instituutissa ja Amiedussa.
  • ICF Finlandin hallituksessa 2009-2010.

Hän on julkaissut kauppakamarin kustantamana kirjat Johtaja, uusi tehtävä, 100 päivää – Tilanne haltuun ja Innosta onnistumaan – yhdessä! (jälkimmäinen saatavilla enää e-kirjana ja Ammattikirjastosta).

Tutustu Tiililään »

Rohkeus johtaa -blogi »


Teksti:

Taina Parviainen

Helsingin seudun kauppakamari

Neljäs luukku – neljäs adventti: Oppiva organisaatio tuo kilpailuedun

Kun työpaikka on myös oppimispaikka, voidaan organisaatiosta puhua oppivana organisaationa tai jopa ketterästi oppivana organisaationa. Tämän päivän kilpailukykyä voidaan rakentaa kehittämällä omasta organisaatiosta tai työpaikasta ketterästi oppiva organisaatio. Sitä voidaan kuvata seuraavasti:

Ketterästi oppiva organisaatio

Oppiva organisaatio

  • Kaikki voivat oppia ketterästi työssä. Ketterät oppijat ovat oppivan organisaation ydin. Ihmisille on tarjolla tietoa ja valmennusta ketterän oppimisen taidoista, esimerkiksi ajattelun ja ongelmanratkaisun taidoista.
  • Kaikki ovat tietoisia yhteisestä päämäärästä/tavoitteesta sekä siitä, miten ne saavutetaan (huomion suuntaaminen). Tavoitteista käydään jatkuvaa keskustelua.
  • Ihmiset työskentelevät tiimeissä, jotka voivat olla monialaisia, itseohjautuvia tai perinteisiä. Jokainen voi olla jäsenenä useammassa tiimissä.
  • Paljon vuorovaikutusta. Toimintatavat ja rakenteet edistävät vuorovaikutusta.
  • Tekemistä ja oppimista ohjaa osaamisstrategia. Siihen kuuluu myös järjestelmä, jolla jokaisen osaaminen löydetään tarvittaessa ja saadaan käyttöön. Samoin siihen kuuluvat osaamiskumppanit ja verkostot, jotka vahvistavat ja täydentävät omaa osaamistamme.
  • Yhteiset toimintatavat ohjaavat vuorovaikutukseen ja yhdessä oppimiseen. Toimintatapoihin liittyy monia yhteistä ajattelua, kokeilua, ongelmanratkaisua, ideointia ja palautteen analysointia tukevia työkaluja.
  • Rakenteet mahdollistavat ja tukevat oppimisen sisältäviä toimintatapoja ja erilaisten (myös itseohjautuvien) tiimien toimintaa.
  • Tietotekniikka on keskeisessä roolissa. Se auttaa osaamisen ja osaajien hallinnassa ja osaamisen jakamisessa, tuottaa toiminnasta tietoa toiminnan analysointiin ja kehittämiseen sekä oppimiseen. Jokaisella on riittävät älykkäät tietotekniset työvälineet työskentelyn ja oppimisen apuna.
  • Yrityskulttuuri korostaa oppimista, kokeilua, osaamisen jatkuvaa kehittämistä, jakamista ja hyödyntämistä, luovuutta, oivaltamista sekä vuorovaikutusta.
  • Esimies on valmentaja, joka auttaa ihmisiä itsensä johtamisessa. Esimiestyö on palvelua, jonka tarpeen asiantuntija määrittää itse. Yhdessä sovitut pelisäännöt ovat osa esimiestyötä.
  • Johto näyttää suuntaa, tuottaa tarvittavia rakenteita, valvoo kokonaisuutta ja kehittää organisaatiota jatkuvasti ketterämmin oppivaksi, jatkuvasti uudistuvaksi ja kestävästi menestyväksi.

Leenamaija_OtalaTeksti:

Leenamaija Otala
tekniikan tohtori, tietokirjailija ja yritysjohdon konsultti


Julkaisemme ammattikirja.fi-blogin adventtikalenterina kirjailija Leenamaija Otalan ajatuksia ketterästä oppimisesta.

Saatesanat

Luukku 1

Luukku 2

Luukku 3

Luukku 4

Kolmas luukku/kolmas adventti: Oppiminen on siirtynyt koulusta työpaikalle

Ketterää oppimista voidaan tukea

Työpaikoista on tullut myös oppimispaikkoja. Työpaikkojen menestys riippuu siitä, miten hyvin työpaikalla tuetaan ihmisten oppimista yksin ja yhdessä. Oppiminen on myös voitava muuntaa entistä paremmaksi tai uudeksi liiketoiminnaksi. Tarvitaan sellaisia toimintatapoja, joissa yhdessä opitaan samalla, kun tehdään tai kehitetään työtä. Tarvitaan myös rakenteita, jotka mahdollistavat tällaisia toimintatapoja ja tukevat niitä. Rakenteisiin kuuluu tietysti organisaation rakenne, jonka pitää tukea sitä, että ihmiset itse voivat hakea tietoa ja kehittyä työssään. Toki myös fyysinen työympäristö vaikuttaa siihen, miten helposti ihmiset hakeutuvat vuorovaikutukseen keskenään. Keskeisiä rakenteita ovat tietotekniikkainfrastruktuuri ja digitaaliset työvälineet sekä yrityksen kulttuuri. Tietotekniikalla voidaan tuottaa myös sisäisiä palveluja, jotka auttavat ketterässä oppimisessa, esimerkiksi tarvittavien osaajien löytymisessä tai oman osaamisen kuvaamisessa. Jos ihmisten halutaan toimivan omaehtoisesti ja ottavan vastuun osaamisestaan eli toimivan itseohjautuvasti, tarvitaan yleensä yhdessä sovittuja pelisääntöjä, jotta kaikki osaavat toimia yhteisellä tavalla. Hyvä oppimispaikka tarjoaa ihmisille jatkuvasti tietoa oppimisesta, aivojen ja mielen toiminnasta, ajattelun taidoista ja tämän päivän työkyvyn perustasta: älyllisen kunnon ylläpidosta.

Rutiinimaiset esimiestehtävät voidaan sisällyttää rakenteisiin ja niitä voidaan hankkia monella tavalla, miten ja milloin asiantuntijat niitä kokevat tarvitsevansa. Mutta itseohjautuvatkin asiantuntijat tarvitsevat tukea ja ohjausta, moni johtaja ja esimies on entistä enemmän valmentaja, jonka tehtävä on auttaa ihmisiä oppimaan ja saavuttamaan tavoitteitaan.

Perusosaamisen pitää olla kunnossa

Monissa yrityksissä on luovuttu strategiasta, koska se jäykistää toimintaa. Monilla on kuitenkin osaamisstrategia. On valittu, mihin perusosaamisiin toiminta perustuu. Jos valmistaa vaikka autonrenkaita, pitää tietää paljon raaka-aineista ja automaatiosta. Näitä tietoja ei esimerkiksi lakitoimistossa työskentelevä tarvitse. Jokaisessa organisaatiossa on tietyt perusosaamiset, joihin toiminta perustuu. Niissä on oltava hyvä. On osattava itse ja on valittava hyviä kumppaneita, jotka vahvistavat ja täydentävät organisaation omaa osaamista. Jokainen ketterä oppija tarvitsee myös vankan ja ajantasaisen perusosaamisen omalta alaltaan. Se auttaa arvioimaan, miten oma ala voisi kehittyä tulevaisuudessa ja mitä osaamista alalla voidaan tarvita. Osaamisen johtamiseen kuuluu myös jatkuva keskustelu organisaation toiminnan tulevista haasteista. Näin jokaisen mieleen piirtyy kuva tulevista osaamistarpeista, mikä ohjaa myös ketterää oppimista.

Johtajuutta tarvitaan yhä enemmän. Jatkuva keskustelu tulevista haasteista ja tavoitteista vaatii sitä, että joku tekee keskustelusta johtopäätöksiä, valitsee tavoitteille mittareita ja osoittaa yhteiselle toiminnalle suuntaa. Jonkun on päätettävä, että halutaan kehittää työpaikasta myös oppimispaikka. Jonkun on näytettävä mallia, miten ihmisten halutaan toimivan. Tavoiteltu kulttuuri ei synny puheista, vaan toimintatavoista. Myös itseohjautuvuuteen kannustaminen on johtamiskysymys. Jokaisen pitäisi oppia johtamaan itseään ja sisäistää sellainen johtajuus, jota työpaikalla tarvitaan.

Ensi kerralla kerron, miten kehitän omasta organisaatiostani ketterästi oppivan organisaation.

Leenamaija_OtalaTeksti:

Leenamaija Otala
tekniikan tohtori, tietokirjailija ja yritysjohdon konsultti


Julkaisemme ammattikirja.fi-blogin adventtikalenterina kirjailija Leenamaija Otalan ajatuksia ketterästä oppimisesta.

Saatesanat

Luukku 1

Luukku 2

Luukku 3

Luukku 4