Miten motivoida yhteistyöhön, kun mikään ei tunnu riittävän?

Petra koki tehneensä aivan kaiken viisihenkisen tiiminsä motivoimisessa, eikä se tuntunut riittävän vielä mihinkään. Hänellä oli pitkä kokemus erilaisten projektien johtamisesta mutta se ei tuntunut auttavan häntä uudessa tilanteessa, vaikka Petra huolehti asioista huolelliseen tyyliinsä.

Petra selvitti ensin luottamuspulan ja heikon viestinnän syitä, sai niihin vastauksia ja reagoi puutteisiin muuttamalla toimintatapaansa. Siitä huolimatta yhteistyö tiimin sisällä oli kankeaa – ja lopulta jotakin oli tehtävä, kun tilaaja ilmoitti olevansa tyytymätön saamaansa tulokseen.

Kun asioiden kehittäminen ei onnistunut yksin ja itsenäisesti, Petra muisti vanhan tuttunsa Aleksin, jolla oli pitkä kokemus erilaisten projektien johtamisesta. Aleksi kertoi aluksi Petralle, että johtaakseen yhteistyötä johtajan on oltava osa omaa porukkaansa eli ”yksi meistä”. Johtajan tehtävä onkin rakentaa yhteinen sosiaalinen identiteetti, joka ohjaa yhteiseen tahtotilaan. Hänen onnistumistaan mitataan osittain sillä, miten hyvin hän tätä identiteettiä osaa hyödyntää kaikkien osapuolten ja toiminnan hyväksi.

Aluksi yhteisestä identiteetistä puhuminen tuntui Petrasta tiedejargonilta ja ympäripyöreältä ”organisaatiohuuhaalta”, johon perehtymiseen hän ei ollut nyt kiinnostunut aikaansa tuhraamaan. Aleksi kuitenkin näki Petran ongelman ja jatkoi perustelujaan käytännönläheisemmällä tyylillä: hankalilta kuulostaville termeille oli myös olemassa käytännön vastineet, ja yhteisen identiteetin luomisessa on lopulta kyse me-hengestä.

Kun Petra vähitellen kiinnostui aiheesta enemmän, Aleksi kertoi syvällisemmin siitä, miten omaa ryhmää voi johtaa menestyksekkäästi SIMOL-mallin* avulla. Siinä on kyse kokonaan uuden ajattelutavan omaksumisesta: johtajuus on nähtävä uusin silmin ja huomioitava tämä toiminnassa. Samalla moni perinteinen ja tuttu oppi kyseenalaistetaan: esimerkiksi johtajan karismaa ei pidetä enää niin tärkeänä kuin aiemmin. Ryhmien identiteetti muodostuukin yhteydestä toisiin ryhmiin ja syntyy ryhmien välisen vertailun tuloksena.

Alkutilanteen kartoittamisessa käytettiin identiteettimittaria ja kehittämisessä hyödynnettiin HET-prosessimallin* eri vaiheita. Lisäksi Petra omaksui viisi periaatetta, jotka antoivat hänelle viitekehyksen uuden toimintatyylin luomiseen.

Tie oli aluksi kivinen, ja uuden työkulttuurin rakentamiseen kului aikaa. Ihmissuhteiden solmukohtia tuntui välillä olevan mahdoton selvittää varsinkin, kun ihmiset työskentelivät etäällä toisistaan. Petran sitkeys kuitenkin vaikutti suurimmaksi osaksi siihen, että lopulta kaikki tiimin jäsenet sitoutuivat yhteiseen tekemiseen lujemmin kuin aiemmin. Petra ymmärsi, että ilman uutta teoriaa ja sen tarjoamia työkaluja yhteistyön ohjaaminen haluttuun suuntaan ei olisi ollut mahdollista. Lopulta Petra sai ryhmänsä yhteistyön toimimaan ja he saavuttivat yhdessä loistavia tuloksia.

Teksti: Taina Parviainen


Edellä esitetty tarina Petran haasteista oman tiiminsä vetäjänä on esitetty kokonaisuudessaan Satu Koiviston ja Ritva Rannan uutuusteoksessa Näin motivoin yhteistyöhön – ryhmän johtamisen käsikirja.

Petran esimerkki antaa lukijoille käytännönläheisiä neuvoja omaan tilanteeseen, jossa pitäisi saada oman porukan yhteishenki hyväksi ja toiminta sujuvaksi kaikkia kunnioittaen. Tarina on kerrottu kirjan teoriaosuuden lomassa, jotta taustatieto ja käytäntö kohtaavat parhaalla mahdollisella tavalla. Kirjaan on koottu myös vinkkejä, tehtäviä ja työkaluja, jotka auttavat matkalla yhteisen sosiaalisen identiteetin luomiseen.

Seuraamalla Helsingin seudun kauppakamaria Facebookissa, voit katsoa kirjan julkistamistilaisuuden striimattuna perjantaina 15.3. klo 9.00 alkaen.


*SIMOL-malli on sosiaalisen identiteetin johtamismalli, joka eroaa perinteisistä johtamismalleista hyvin radikaalisti. Johtajuus nähdään ryhmäilmiönä ja ryhmäprosessien tuotteena: johtaja saa valtansa ryhmältään.

*HET-prosessimallin avulla johtaja voi vahvistaa ryhmän yhteisen identiteetin merkitystä ryhmänsä jäsenille siten, että jäsenet löytävät yhteisestä identiteetistä heitä henkilökohtaisesti puhuttelevia piirteitä.

Johtamisen ja työn tekemisen haasteet käännettävä voitoksi

Työn tekeminen ja johtaminen ovat muuttuneet viime vuosien aikana. Samoin on käynyt yritysten toimintaympäristölle. Tuntuu kuin ainoa pysyvä asia olisi muutos. Siinä ei sinällään pitäisi olla mitään ihmeellistä. Sen sijaan organisaatioiden johtaminen on huomattavasti haasteellisempaa kuin aikaisemmin.  

Kaikessa tässä globaalissa muutoksessa asiakasymmärryksen merkitys menestystekijänä on kaiken toiminnan lähtökohta. Amerikkalainen liikkeenjohdon professori Igor Ansoff totesi jo klassikkoteoksessaan Corporate Strategy vuonna 1965, että todellisuudessa on vain yksi syy organisaation epäonnistumiseen: yritys ei ole pystynyt muuttumaan ympäristössä tapahtuvien muutosvaatimusten tahdissa. Tänä päivänä tämä toteamus pitää paikkansa entistä vankemmin.

Luodaan uusi kulttuuri, jossa kehitetään kaikki yhdessä

Merkittävimmät muutospaineet tulevat nykyisiltä ja potentiaalisilta asiakkailta, kilpailijoilta ja henkilöstöltä. Siksi toimintaympäristön jatkuva tarkka havainnointi on keskeistä. Ei enää riitä, että johto tarkastelee tilanteita, vaan koko organisaation henkilöstö on saatava mukaan uuteen kulttuuriin, jossa kaikki kehittävät – yhdessä!

Jokaisen organisaation henkilöstöllä on paljon hiljaista tietoa, jota pitäisi hyödyntää, jotta organisaatio menestyisi. Kaikkien työntekijöiden toimenkuvaan toivottavasti kuuluu myös oman työn ja koko organisaation toiminnan kehittäminen asiakaslähtöisesti.

Oppivan organisaation ideologiaa kannattaa hyödyntää edelleen

Kolmekymmentä vuotta sitten kehitetyn oppivan organisaation ideologian hyödyntäminen on edelleen paikallaan. Siinä organisaation toimintaa kyseenalaistetaan positiivisella tavalla ja mietitään, ovatko nykyiset toimintatavat tänä päivänä vielä tarkoituksenmukaisia.

Oppivan organisaation ideologia on sitä hyödyntävissä organisaatioissa osoittautunut erittäin menestyksekkääksi. Miksi emme laajemminkin kaikissa organisaatioissa hyödyntäisi sitä yhä edelleen?

Tiivistäkää itsellenne menestyksen edellytykset

Tehtäviä ja ammatteja häviää ja uusia syntyy. Nyt jos koskaan tarvitaan osaamista myös työtehtävien muotoilussa. On huomioitava niin asiakkaiden, organisaation kuin henkilöstön tarpeet. Ne pitää pystyä sovittamaan yhteen tarkoituksenmukaisesti.

Tarvitsemme erilaisia työsuhteita ja muita sopimussuhteita työn tekemiseen. Työskentelyajat, -paikat ja -tavat pitää muotoilla sellaisiksi, että haluttavaa osaamista kyetään hankkimaan ja pitämään työpaikoilla. Jokaisessa organisaatiossa joudutaan miettimään, miten se vastaa näihin haasteisiin. Tämä edellyttää aivan uudenlaista otetta henkilöstöstrategian määrittelyssä.

Kun organisaatiossa halutaan varmistaa menestyksekäs tulevaisuus, sille on kolme edellytystä, jotka kannattaa tiivistää itselleen: Yrityksessä on vallittava muutoksille myönteinen ja osallistava johtamisote. Organisaatiokulttuurin on oltava myönteinen, jatkuvasti luovuutta ja innovatiivisuutta kehittävä ympäristö, jonka nimesin kaikki kehittävät -ideologiaksi. Ja viime kädessä koko henkilöstön osaamisen keskiössä on asiakasymmärrys.

Näihin haasteisiin kannattaa vastata nopeasti ja määrätietoisesti. Ne ratkaisemalla meillä on mahdollisuus menestyä muuttuvassa maailmassa.


Teksti: Juhani Kauhanen, KTM, tietokirjailija

Tutustu myös seuraaviin Juhani Kauhasen kirjoittamiin kirjoihin:

Esimies tuottavuuden kehittäjänä (2018), Työhyvinvointi organisaation menestystekijänä (2016) ja Esimies palkitsijana (2015).

Jaakko Heinimäki: Ukulelea oppii soittamaan vain soittamalla ukulelea

– Etiikka ei ole vain erityistilanteita varten, vaan sen tulee koskea aivan kaikkea. Aidot arvot paljastuvat arjen pienissä valinnoissa. Almanakka ja tiliote ovat itse kunkin kohdalla aika hyviä mittareita, sanoo tietokirjailija ja teologi Jaakko Heinimäki, jolta on juuri julkaistu työyhteisöjen etiikkaa käsittelevä Arvon porukka -teos. Kirjassaan Heinimäki muistuttaa, miten paljon meillä on opittavaa hyvästä elämästä antiikin filosofeilta ja muilta kauan aikaa sitten eläneiltä ajattelijoilta.

– Minua kiehtoo kovasti esimerkiksi Aristoteleen käytännöllisyys. Hän lähestyi etiikkaa ja hyvän elämän etsimistä hyvin konkreettisesti. Hyveitä pitää harjoitella ja opetella, jos haluaa oppia hyväksi ihmiseksi – aivan samalla tavalla kuin harjoitellaan ukulelen soittamista. Olenkin kirjassani kuvannut Aristoteleen etiikkaa ”arvojen treeniohjelmaksi”, hän sanoo.

Mitkä ovat meidän moraaliset kuolleet kulmamme?

Moderneja työyhteisöjä ei ollut olemassa vielä siinä vaiheessa, kun esimerkiksi Aristoteles, Platon, Tuomas Akvinolainen ja muut historiamme tärkeät merkkihenkilöt elivät. Kuitenkin yhä edelleen heidän ajatuksissaan ja näkemyksissään on sellaista, joka kantaa ja kertoo vielä tänäkin päivänä siitä, millaista on hyvä elämä ja miten meidän tulisi kohdella toisiamme.

– Ihminen on muuttunut muutamassa tuhannessa vuodessa vain vähän tai ei ollenkaan. Esimerkiksi Aristoteleen kuvaukset hyvästä ihmiselämästä eivät ole juurikaan menettäneet ajankohtaisuuttaan.

Heinimäki kuitenkin muistuttaa, että aivan yksi yhteen ei antiikin ajattelua voi silti tämän päivän maailmassa soveltaa, sillä joukossa on jonkin verran aikansa eläneitä ajatuksia.

– Antiikin Kreikan sokea piste oli orjuus. Sitä pidettiin aivan luonnollisena asiana, eivätkä siihen liittyneet vääryydet tulleet useimmille edes mieleen. Minua kiinnostaa, mitkä ovat meidän moraaliset kuolleet kulmamme, mitkä ovat sellaisia rakenteellisia vinoumia, jotka kaikki kyllä näkevät, mutta joita juuri kukaan ei huomaa.  

Yrityksen arvot tukevat työyhteisön hyvinvointia

Heinimäki kehottaakin yrityksissä yhdessä porukalla pohtimaan, mitkä ovat sen arvot. Hän on ollut vetämässä eri organisaatioissa työpajoja ja kuulostellut ihmisiltä esimerkiksi heidän yhteisistä arvoistaan. Hän on huomannut keskustellessaan ihmisten kanssa, että kukaan ei toivo huonoa ja pahaa. Kaikki tavoittelevat hyvää.

– Tämä paljastuu aina ja juuri tästä aiheutuvat myös monet harmit: kun erilaiset hyvät joutuvat rinnakkain ja toistensa vaihtoehdoiksi, ollaan keskellä aika kimurantteja valintatilanteita, hän kuvailee tilanteiden aiheuttamia haasteita.

Lisäksi hän sanoo, että työyhteisöjen hyvinvoinnin kanssa työskentelevät törmäävät koko ajan erilaisiin muutoksin ja siihen, miten nämä vaikuttavat työyhteisön ilmapiiriin. Mitä avoimempia työyhteisöjen muutosprosessit ovat ja mitä selkeämpää niihin liittyvä viestintä on, sitä paremmin ne onnistuvat.

– Huippuluokan työpaikoille on yhteistä yksi asia riippumatta alasta ja työyhteisön koosta: niissä kiinnitetään vuorovaikutukseen erityistä huomiota.

Heinimäki lisää myös samaan hengenvetoon, että Suomessa aina toisinaan liioitellaan työpaikkojen ankeutta, liiallista työmäärää ja muita epäkohtia.

– Yleinen käsitys luterilaisesta työmoraalista on, että luterilaisuus jotenkin ruokkii työhulluutta ja synkkää meininkiä. Se perustuu kuitenkin virheelliseen tulkintaan luterilaisuudesta ja Lutherin käsityksestä työstä ja sen merkityksestä.

Heinimäki toteaa, että luterilaisuuden mukaan ihmisen arvo – sen paremmin ajallinen kuin ikuinenkaan – ei liity millään tavalla hänen töihinsä eikä muuhunkaan menestymiseen. Myöskään käsitys suomalaisten suuresta työmäärästä ei vastaa todellisuutta.

– Kansainvälisissä työaikavertailuissa emme ole lähelläkään kärkeä, hän naurahtaa.

Työpaikalla on niin monta työelämää kuin on ihmistäkin

Tulevaisuudesta hän ennustaa, että työ muuttuu yhä kasvollisemmaksi, eli työntekijän omalla persoonalla on yhä enemmän merkitystä. Tällä on sekä hyvät että huonot puolensa.

– Monissa työtehtävissä nykyajalle tyypillinen henkilöbrändinä toimiminen vain haittaa varsinaista työtä ja asian edistämistä. Persoonallisuus ja yksilöllisyys korostuvat liikaa, ja itse asia jää taustalle. Alammekin helposti kiinnittää huomiota aivan vääriin asioihin.

Heinimäen mukaan työpaikalla on niin monta työelämää kuin on ihmistäkin, sillä jokaisen elämä on hänen omansa ja jokainen katselee elämää, myös työelämää, omasta vinkkelistään.

– Juuri tästä syystä haluan korostaa työyhteisöjä arvon porukoina. Ne ovat yhteisöjä, joissa osataan arvostaa sitä, mitä yhdessä saadaan aikaan ja joissa osataan arvostaa jokaista yksilöä.

Huumorintaju on suhteellisuudentajun sukulainen

Heinimäki johtaa itsekin päätoimittajana parinkymmenen hengen työyhteisöä eli Kirkko ja kaupunki -median toimitusta. Kyselenkin hiukan, voiko näistä ylevistä ajatuksista vain puhua koulutuksissa ja yritysten workshopeissa vai onko niille käyttöä myös omassa työssä.

– Täällä testataan suutarin lapsen kengät ja sitä, miten profeetta pärjää omalla maallaan, hän naurahtaa.

Monia hyviä arkielämän työkaluja voidaan ottaa hänen mielestään käyttöön työpaikoilla pienellä uskalluksella. Hän muistuttaakin huumorin olevan viides kardinaalihyve, jota ei kannata yhtään väheksyä.

– Huumorintaju on suhteellisuudentajun sukulainen, ja niitä kumpaakin tarvitaan myös töissä ja työyhteisöissä.

Hän sanoo, että hyvällä työpaikalla suhtaudutaan sekä virheisiin että menestykseen sopivan suurpiirteisesti ja hyvällä huumorilla. Virheitä siis sallitaan, eikä niitä tarvitse pelätä.

– Sellaisella työpaikalla ei nouse neste päähän, eikä happamuus leviä kasvoille, hän sanoo omalla huumorillaan haastattelun loppuun.


Jaakko Heinimäki on palkittu tietokirjailija, teologi ja luoviin aloihin erikoistunut työnohjaaja. Hän on työskennellyt myös toimittajana, tiedottajana ja piispan erityisavustajana. Hän on opetusalan eettisen neuvottelukunnan jäsen. Tällä hetkellä Heinimäki työskentelee päätoimittajana Kirkko ja kaupunki -mediassa.

Heinimäen kirja Arvon porukka on saatavilla Kaupakamarin kaupasta.

Teksti: Taina Parviainen

Vuoden Coach 2018 Maarit Tiililä auttaa muita löytämään itsestään parhaan potentiaalin

– Kyllä tunnustus omasta työstä tuntuu hyvältä, kun sen saa omilta kollegoiltaan, sanoo oman ammattikuntansa arvostuksesta liikuttunut Vuoden Coach 2018 Maarit Tiililä, jolle Suomen coaching -yhdistys ja ICF Finland myönsivät lokakuun lopussa arvostetun palkinnon.

Tiililä on pitkän linjan johtamisen kehittäjä, ja hän on toiminut yli kymmenen vuotta yrittäjänä. Hän tekee monipuolisesti erilaisia valmentamiseen liittyviä töitä, kouluttaa ja konsultoi johtajia ja johtoryhmiä. Lisäksi Kauppakamari on julkaissut kaksi hänen aikaisemmin ilmestynyttä teostaan.

Tiililä sanoo päätyneensä coachiksi, koska hänellä on intohimo kehittää johtajuutta.

– Meillä kaikilla on voimavarat omien tavoitteidemme saavuttamiseen, mutta ne voivat olla piilossa itseltämme. Haluan coachina tarjota apuani, jotta asiakas löytäisi itsestään tuon potentiaalin ja ottaisi sen käyttöönsä, hän tiivistää näkemystään omasta kutsumuksestaan.


Tiililä sanoo päätyneensä coachiksi, koska hänellä on intohimo kehittää johtajuutta.

Coachaus, fasilitointi ja mentorointi – mitä yhteistä ja mitä eroja on eri ohjausmenetelmillä?

Moni varmasti miettii, mitä eroa ja mitä yhtäläisyyksiä erilaisilla valmennusmenetelmillä on, kun vertaa esimerkiksi coachausta, mentorointia ja fasilitointia toisiinsa.

– Eri menetelmiä yhdistää se, että niiden tarkoituksena on auttaa asiakasta löytämään ratkaisut.

Menetelmien väliset erot puolestaan löytyvät määritelmistä, mutta käytännössä ne ovat Tiililän mukaan häviävän pieniä.

– Coach ei jaa omaa kokemustaan vaan keskittyy toiseen osapuoleen, tämän ominaisuuksiin ja potentiaalin kehittämiseen. Mentori puolestaan tuo omaa kokemustaan enemmän esille. Tiimicoachaus on lähellä fasilitointia, koska siinä ohjaaja ei ota substanssiin kantaa vaan hän ohjaa ihmisten ja ryhmän ajatteluprosessia, Tiililä kuvailee yleisesti menetelmien välisiä eroja.

Itselle sopivaa valmennussuhdetta pohtiessa olisi syytä kiinnittää huomiota siihen, mitä kukin eniten tarvitsee ja mikä menetelmä sopii parhaiten kyseiseen elämäntilanteeseen. Jotta asiakas olisi riittävän kypsä käymään läpi koko coaching-prosessin, hänellä pitää olla valmius tutkia omaa toimintaansa ja olla avoin itselleen sekä halu heittäytyä mukaan.

– Asiakkaalla ei tarvitse olla jotakin ongelmaa, joka pitäisi ratkaista, vaan hän voi olla henkilö, joka tulee uuteen työtehtävään ja haluaa vauhtia uuteen toimeen. Usein ollaankin tilanteessa, jossa halutaan tulla hyvästä paremmaksi.

Toimiva vuorovaikutus ja luottamus ovat tärkeimmät asiat coachaussuhteessa

Oleellista coachaussuhteessa on Tiililän mukaan se, että auttaja ja autettava molemmat tietävät, mistä tilanteessa on kysymys ja ovat ikään kuin ”samalla areenalla”. Menetelmä ei ole olennaisin asia, vaan se, että keskinäinen suhde ja vuorovaikutus toimivat.

– Kun konsultoin, teen sen coachaavalla otteella, koska uskon sen tehoon. Kun ihminen itse oivaltaa ja saa toimia vahvuuksillaan, hän saa toteutettua itseään parhaalla mahdollisella tavalla. Se on tapani olla ihmisten kanssa, ja varmasti luontainen taipumukseni vie minua siihen, hän kuvailee omaa työotettaan.

Sertifioidut coachit koulutetaan tuntemaan oman toimintansa rajat. Coachin on kyettävä näkemään, että asiakkaalla on riittävät voimavarat tavoitteelliseen työskentelyyn.

– Coaching ei ole oikea menetelmä uupuneen ihmisen kanssa eikä myöskään silloin, jos asiakkaan ammattitaidossa ja perusosaamisessa on puutteita. Jälkimmäisessä pitää miettiä, olisiko hyvä ajatus hakea esimerkiksi lisää peruskoulutusta. Jos tällaiseen tilanteeseen ajaudutaan, voidaan myös pohtia, olisiko esimerkiksi mentorointi toimivampi ratkaisu, hän analysoi.

Tärkeimpänä oppinaan hän pitää kykyä olla läsnä ja näkökulman vaihtamisen taitoa. On tärkeää miettiä asioita eri näkökulmista, ennen kuin ryntää omaan johtopäätökseen ja tulkintaansa.

– Jokaisella coachilla pitää olla kyky ymmärtää, mihin ja kenelle coachaus sopii ja mihin ei. Lisäksi luottamuksen on oltava ehdottoman varmaa: coach ei voi kertoa keskustelujen sisällöstä esimerkiksi asiakkaan työnantajalle. Siksi kaikkien osapuolten on syytä tiedostaa, mihin ollaan yhdessä lupauduttu.

 Coachaus valmennusmuotona kehittyy jatkuvasti

Tiililä arvelee, että coachauksen tarina ohjausmuotona tulee kehittymään, koska jo nyt on havaittavissa selviä merkkejä uudenlaisesta jatkumosta.

– Suomessa coachaus on tullut osaksi isompia johtamisvalmennuksia ja jopa näiden tilalle. Välipäivinä oppimista tehostetaan oman coachin kanssa, jotta uutta tietoa olisi helpompi oivaltaa, reflektoida ja soveltaa arkeen. Coachaavaa otetta opetetaan myös taitona johtajille, jotta he voivat valmentaa henkilöstöään.

Lisäksi Tiililä arvelee digitalisaation tuovan lisää monipuolisuutta coachaukseen. Erilaiset virtuaaliset kohtaamiset, verkkovalmennukset ja WhatsApp-ryhmät tehostavat coachaussuhteen etenemistä. Digitaalisuus myös mahdollistaa coachauksen kustannustehokkaan hyödyntämisen myös muiden kuin johtajien ja esimiesten valmennusmenetelmänä, Tiililä lisää loppuun.



Tiililällä on pitkä ura johtajana muun muassa InstrumentariumissaGE HealthcaressaAltiassa ja Moventasissa. Vuodesta 2008 hän on toiminut yrittäjänä ja 2015 alkaen Hallituspartnerit Helsinki ry:n hallituksessa. Ekonomi­tutkinnon (KTM) lisäksi Tiililä auskul­toinut opettajaksi. Hän on International Coach Federationin (ICF) sertifioima Professional Certified Coach (PCC).

Tiililä on toiminut mm.

  • coaching-kouluttajana Business Coaching Centerissä ja Business Coaching Institutessa vuosina 2008-2015
  • ryhmäcoachina Suomen Ekonomien EkonomiEsimies –ohjelmassa vuosina 2012-2015
  • vierailevana kouluttajana eri ohjelmissa mm. Haaga-Heliassa, Metropoliassa, Satakunnan ammattikorkeakoulussa, AVA-Instituutissa ja Amiedussa.
  • ICF Finlandin hallituksessa 2009-2010.

Hän on julkaissut kauppakamarin kustantamana kirjat Johtaja, uusi tehtävä, 100 päivää – Tilanne haltuun ja Innosta onnistumaan – yhdessä! (jälkimmäinen saatavilla enää e-kirjana ja Ammattikirjastosta).

Tutustu Tiililään »

Rohkeus johtaa -blogi »


Teksti:

Taina Parviainen

Helsingin seudun kauppakamari

Timo Huttunen: Kohti parempaa työelämää

Timo Huttunen– Suomalainen yritys- ja työelämä on käsittääkseni hyvässä tilanteessa verrattuna kansainvälisiin yrityksiin ja johtamiskulttuuriin. Meillä puhutaan samoista asioista ja painopisteistä kuin muuallakin. Keskiössä ovat yhteinen johtajuus ja itseohjautuvuus sekä asiat, joilla pärjätään tulevaisuudessa ja työn murroksessa, sanoo valmentaja ja Business Coach Timo Huttunen, jolta ilmestyy pian teos Johdetaan yhdessä – hypeä vai työpaikan todellisuutta?

Hän sanoo, että meillä on vahvuutena ja hyvänä mausteena johtamisessa tietynlainen selkeys, luottamuksellisuus ja järkevyys. Samoin johtajien ja alaisten kanssakäyminen on luontevaa, ilman liiallisia pokkurointeja ja muodollisuuksia.

– Siitä huolimatta meillä tosin ei painotu niin paljon ihmiskeskeisyys ja innovointi kuin muualla, mutta mielestäni niissäkään ei olla aivan lapsen kengissä. Nämä vahvuutemme ovat sellaisia, että niiden varaan on hyvä rakentaa yhä parempaa kulttuuria.

Juuri toimivamman työelämän ja yrityskulttuurin aikaansaamiseksi Huttunen halusi kirjansa kirjoittaa: hän haluaa omalta osaltaan antaa panoksensa nykytyöelämän kehittämiselle.

– Haluan antaa mahdollisimman konkreettisia vinkkejä ja neuvoja niin johdolle ja esimiehille kuin työntekijöille siihen, mitä jokainen voi arjessa ja käytännössä tehdä ja millä tavalla viedä uudenlaisia ajatuksia eteenpäin. Haastan kaikki pohtimaan omaa rooliaan ja tekemisiään enkä vain turhaan hypettämään asioita, hän kertoo.

Vaikka moni asia on Huttusen mielestä hyvällä tolalla, kehittämistarvetta hän näkee ihmisten johtamiseen liittyvissä asioissa.

– Meillä voisi vielä enemmän antaa kannustavaa palautetta. Toivottavasti tämän myötä erilaisten asioiden pinnallinen hypetys ei lisäänny, vaan juurevuus ja käytännönläheisyys veisivät asioita kohti yhteistä tekemistä ja johtamista.

Kaikki ihmiset eivät halua tai osaa luontaisesti kohdata muutoksia tai olla niissä aidosti mukana. Toisaalta sekin on ymmärrettävää, koska ihmisiltä vaaditaan melko paljon, kun korostetaan jatkuvasti muun muassa itseohjautuvuutta, oma-aloitteisuutta ja ihmissuhdetaitoja.

– Kannattaa olla realistinen sen suhteen, että kaikki meistä eivät ole eivätkä halua olla ekstrovertteja tai jatkuvasti pälättäviä mielipideautomaatteja. On hyvä huomata, että olemme erilaisia myös tämän asian suhteen, hän pohtii.

Huttunen sanoo, että on luonnollista, että muutokset aiheuttavat aika ajoin myös epäilyjä ja skismaa työpaikoilla.

– Tyypillisimpiä epätietoisuutta ja ongelmia aiheuttavia tekijöitä ja sellaisia, joista kannattaa olla tietoinen, ovat Huttusen mukaan esimerkiksi epäselvyys erilaisista asioista ja epämääräisyys viestinnässä. Niiden myötä tehdään helposti vääriä johtopäätöksiä ja tulkintoja. Epäoikeudenmukaisuus tuntuu myös synnyttävän ongelmia: toisaalta tässäkin pitää kaikkien sanoa selvästi, minkä kokee epäoikeudenmukaiseksi, eikä vain valittaa ja voivotella asioita.

Asioiden eteen voi nähdä itsekin vaivaa. Jokainen voi ottaa vastuuta omista töistään ja tarttua asioihin, jotka kaipaavat kehittämistä ja lisäävät viihtyvyyttä. Jos huomaa epäkohtia, pitää avata suunsa oikeissa paikoissa ja antaa mahdollisimman konkreettisia ehdotuksia eikä vain kritisoida.

– Organisaatioiden rakenteita on jo kehitetty pitkälle sen suhteen, että ne mahdollistaisivat yhteisen kanssakäymisen yhä joustavammin. Kunhan ihmiset uskaltavat luottaa enemmän toisiinsa ja malttavat kyseenalaistaa asioita positiivisessa hengessä, työelämä alkaa saada uutta positiivisuudesta kumpuavaa kaikua, hän toteaa loppuun.

Teksti: Taina Parviainen

____________________________________________

Ilmoittaudu kirjan julkistamistilaisuuteen!

Johdetaan yhdessä_res300

VTM Timo Huttunen on valmentaja, konsultti ja Business Coach. Hänellä on noin 30 vuoden kokemus erilaisista työelämän kehittämiseen liittyvistä tehtävistä. Huttunen on toiminut alan kärkitoimistoissa, kuten Mercuri Urvalissa, Psyconissa ja FCG Finnish Consulting Group Oy:ssä. Nykyään hän toimii itsenäisenä yrittäjänä, ja hänen yrityksensä nimi Muuvon ja sen slogan Kohti parempaa työelämää kuvastavat meininkiä, jolla hän haluaa olla mukana erilaisissa organisaatioiden kehittämistehtävissä.

Huttunen on ollut sekä julkisen että yrityspuolen asiakashankkeissa monessa roolissa: coachina, kouluttajana ja konsulttina, johdon ja johtoryhmien sparraajana, tiimien ja työyhteisöjen tukena, tutkijana, kehittämisprojektien organisaattorina, strategiaprosessien fasilitaattorina, valmennusohjelmien suunnittelijana, muutosten jalkauttajana ja vaikeiden työelämän tilanteiden selvittäjänä.

Huttunen on sertifioitu Business Coach ja lisäksi hänellä on Disc-, Mbti- ja Farax- käyttäjäsertifikaatit. Hän on myös suorittanut Organisaatiodynamiikan ja konsultaatiotyön syventävän koulutusohjelman (ATP-Program, Metanoia Instituutti).

Organisaatiodramaturgian avulla työyhteisön tuntijaksi

Oletko koskaan miettinyt, että teatterin ja draaman maailmalla on paljon yhteistä yrityselämän kanssa? Tiesitkö, mitä kaikkea yritysjohtaja voi oppia teatterin dramaturgilta? Millainen näytelmän käsikirjoitus vie teidän työpaikallanne toimintaa eteenpäin? Oletko huomannut, että joku saa aina ”parhaimmat roolit”?

Organisaatiodramaturgialla toimiva työyhteisöSari Kuuselan pian ilmestyvä uutuusteos Organisaatiodramaturgialla toimiva työyhteisö draaman ja dramaturgian näkökulman ja keinot mukaan työyhteisön ja johtamisen kehittämiseen. Teatteri on hyvä vertauskuva organisaatioelämälle, ja näyttämö ja kulissien takainen toiminta kuvaavat hyvin sitä, mitä työyhteisössä tapahtuu. Niiden kautta vuorovaikutustilanteita ja johtamista voidaan sekä ymmärtää että kehittää helpolla ja kiinnostavalla tavalla. Kyse on kiehtovista tarinoista ja hyvästä draaman kaaresta, jonka jo Aristoteles kuvasi – ja jota käytetään edelleen menestystarinoiden pohjana.

– Kipinä kirjan kirjoittamiseen syntyi halusta syventyä uudella tavalla siihen, mitä organisaatioelämässä tapahtuu, Kuusela sanoo.

Teoksen lähtökohtana oli sana, organisaatiodramaturgia, joka herätti pohtimaan, mitä sen taustalla voisi olla ja miten sen pohjalta saisi uutta näkökulmaa työyhteisöjen ymmärtämiseen ja kehittämiseen. Yhdistämällä sosiaalipsykologian, johtamisen ja työyhteisöjen kehittämisen draamaan ja dramaturgian keinoihin on mahdollista rakentaa organisaatiodramaturgian avulla kokonaisuus, joka auttaa työyhteisöjä toimimaan entistä viisaammin ja tuloksellisemmin.

Jokaisella meistä on erilaisia rooleja organisaation näyttämöllä. Samalla tulevat näkyväksi kunkin pyrkimykset, työyhteisön kulttuuri ja sosiaaliset suhteet sekä keskinäinen samastuminen.

– Esittäminen on ihmisen perusluonteessa, ja työelämä on rooleja täynnä. Esitämme omaa parasta itseämme eri tilanteissa, ja pyrimme sitä kautta saavuttamaan omia tavoitteitamme. Olen verrannut johtajaa dramaturgiin ja esimiestä ohjaajaan. Samalla he toimivat eri rooleissa ja käsikirjoittavat organisaation tapahtumia. Samalla tavoin jokainen työyhteisössä on muiden rooliensa lisäksi myös käsikirjoittajana, tilanteiden ohjaajana ja kokonaisuuteen vaikuttavana dramaturgina, Kuusela kuvailee.

Teemme työtä ihmisten kanssa, ja erilaiset sosiaaliset tilanteet saavat meidät toimimaan eri tavoin. Siitä syntyy työyhteisön yhteinen käsikirjoitus, joka sekä ohjaa toimintaamme että vaikuttaa merkittävästi siihen, millaiseksi yhteistyö ja organisaation tulos muodostuvat.

– Yhteistyö ja tapa toimia organisaatiossa eivät ole sattumanvaraisia. Niitä voi ja kannattaa tietoisesti johtaa ja kehittää, ja siihen organisaatiodramaturgia on oiva keino, Kuusela tarkentaa.

Organisaatiodramaturgia auttaa myös havaitsemaan paremmin työyhteisön sosiaaliset suhteet, vaikuttamispyrkimykset ja vallankäytön. Ovathan ne myös osa organisaation hierarkiaa ja vastuita. Siksi työyhteisöistä ja johtamisestakaan ei voi puhua ilman, että huomioi vallan näkökulman.

– Organisaatiodramaturgiassa valta ja vaikuttaminen näyttäytyvät erityisesti esittämisessä ja rooleissa, työyhteisössä kerrotuissa tarinoissa ja niiden sävyssä sekä puhetavassa ja sanattomassa viestinnässä. Ja tietenkin osana organisaatiopolitikointia, Kuusela sanoo loppuun.


Sari KuuselaYTT, KL Sari Kuusela on johtamisen ja organisaatioiden kehittämisen asiantuntija, joka on kiinnostunut kaikesta siitä, mitä työyhteisön näyttämöllä ja kulissien takana tapahtuu. Kuusela on tietokirjailija ja organisaatiokonsultti, jonka työelämäkokemus ulottuu liiketoiminnasta henkilöstön kehittämiseen, johtamiseen ja muutosten toteuttamiseen.

Hänen uusin kirjansa sopii roolista riippumatta kaikille, jotka ovat kiinnostuneet siitä, mitä työyhteisöissä ja vuorovaikutustilanteissa tapahtuu. Erityisen hyvin se sopii johtajille ja esimiehille, jotka saavat keinoja sekä saada yhteisö toimimaan hyvin ja uudistumaan yhdessä.

Organisaatiodramaturgialla toimiva työyhteisö -kirja julkistetaan pe 2.3.

Löydät kirjan myös Ammattikirjastosta »

Ilmoittaudu kirjan julkistustilaisuuteen »

Voit lukea lisää Kuuselan tekstejä hänen blogistaan organisaatioelamaa.fi .

Katso myös Sarin haastattelu:


Teksti:
Taina Parviainen

Modernilla johtamisotteella esimies valmentaa työntekijät tuottaviksi

Juhani Kauhanen– Kaikki puhuvat tuottavuuden kehittämisestä, mutta harva tietää, miten se tehdään, sanoo KTM Juhani Kauhanen, joka on aloittanut uransa organisaatioiden kehittäjänä ja muotoilijana 1980-luvulla, jolloin trendinä oli oppiva organisaatio.

Kauhanen on kirjoittanut lähes 30 teosta elämänsä aikana, ja kauppakamarille hän kirjoittaa kolmatta teostaan Esimies tuottavuuden kehittäjänä, jossa ajatuksena on, että esimiehen lisäksi myös koko henkilöstö osallistuu toiminnan kehittämiseen.

– Tuottavuutta on pyritty kehittämään liian mekanistisesti. On ajateltu, että digitalisaatio ratkaisee asiat ja antaa edellytyksen toimintaprosessien kehittämiselle, mutta organisaatiorakenne ja työn muotoilu on osattava liittää mukaan kokonaisuuteen. Digitalisaatio ei ratkaise vaan luo edellytykset, Kauhanen toteaa.

Jos yrityksen prosessit ja organisaatiorakenne pidetään samoina, emme saa hyötyä digitaalisesta kehityksestä. Kauhasen mukaan ihmiset hieman vierastavat kehitystä robotisaation osalta: yleisesti pelätään, että robotit vievät työpaikat, vaikka asia on hänen mielestään päinvastoin.

– Esimerkiksi Uudenkaupungin autotehtaassa on 2 500 ihmistä ja heidän työkavereinaan 600 robottia. On hyvä tiedostaa, että ilman robotteja ei olisi koko tehdasta. Ihminen ja robotti yhdessä mahdollistavat kilpailukyvyn ylläpidon. Näin rikotaan tuottavasti vanhoja rajoja, Kauhanen selventää tulevaa kehitystä.

Ideaalitilanteessa kehitämme Kauhasen mukaan tuottavuutta niin, että herätämme yhä vanhaa ja aikaisemmin opittua henkiin mutta uudella tavalla. Digitaalisuus on kehityksessä mukana luomassa edellytyksiä, mutta se ei ratkaise kaikkea.

Kauhanen on törmännyt urallaan ajatukseen, että toisaalta halutaan robotteja osaksi kehitystä, mutta toisaalta ei haluta muuttaa työtehtäviä ja prosesseja.

–Jos emme muuta ensin prosesseja ja rakennetta, emme pääse toteuttamaan asiakaslähtöisyyttä. Joskus esteenä on se, että esimiehet pelkäävät oman asemansa menetystä, kun he joutuvat niin sanotusti uuteen lähtötilanteeseen, hän selventää.

Esimiehen rooli puolestaan on Kauhasen mukaan nykyään kannustaa ihmisiä miettimään asioita ja kysymään, miksi jokin asia tehdään tietyllä tavalla ja olisiko tuottavampaa tehdä se toisin. Esimies on mahdollistaja ja osallistaja, eli hän tarjoaa kaikille mahdollisuuden tulla mukaan suunnittelemaan ja tekemään päätöksiä.

– Kukaan ei yksin pysty saamaan riittävästi aikaisesti, joten pitää saada muut mukaan yhteiseen tekemiseen – oli kyseessä työntekijä tai esimies.

Kauhanen muistuttaa, että kaikki viisaus ei ole esimiehillä ja on tarkoituksenmukaista hyödyntää kaikkien näkemykset, kokemukset ja osaaminen yhteisen tekemisen suunnittelussa ja päätöksenteossa.

Työn tuottavuuden ja esimiestyön haasteet on osattu ratkaista hienosti esimerkiksi kolmessa teollisuusyrityksessä, joissa on tehty uudet työvuorojärjestelyt. Perinteisestihän teollisuudessa on tehty kolmivuorotyötä. Tutkimusten mukaan 12 tunnin työvuorot ovat kuitenkin vuorotyössä ihmisille terveyden kannalta paras vaihtoehto, kunhan on huomioitu myös pidemmät vapaat.

Kauhasen mukaan välineitä työn tuottavuuden kehittämiseen kyllä löytyy, mutta meidän täytyy muuttaa toimintatapojamme ja ajatteluamme myös siitä, mikä on meille terveyden näkökulmasta katsottuna hyväksi. Lisäksi meidän on oltava kiinnostuneita muiden tehtävistä, eikä muutosta saa pelätä.

– Valmentava, osallistava johtamisote pitää sisällään ajatuksen, että siinä tarjotaan henkilöstölle mahdollisuus kasvaa ja kehittyä. Esimies katsoo, mihin kenenkin voimavarat riittävät, sillä kaikki eivät pysty samantyyppisiin suorituksiin. Esimies omalla johtamisotteellaan valmentaa ihmiset modernissa organisaatiossa tuottaviksi, Kauhanen sanoo loppuun.

Teksti: Taina Parviainen

_______________________________________________________________________________

Lue lisää Juhani Kauhasen tulevasta kirjasta Esimies tuottavuuden kehittäjänä »

Ilmoittaudu mukaan kirjan julkistamistilaisuuteen »

Ilmestyttyään saatavilla myös Ammattikirjastosta »

Yritysvastuu: strategian ja johtamisen perusta

Yritysvastuu– Yritysvastuu on kokonaisvaltainen johtamisen viitekehys, johon ympäristöasioiden lisäksi kuuluvat sosiaalisen ja taloudellisen vastuun näkökohdat, sanovat alan asiantuntijat Terhi Koipijärvi ja Sari Kuvaja, jotka julkaisevat pian teoksensa Yritysvastuu – Johtamisen uusi normaali.

Kirjan pääviesti on, että vastuullisuus on olennainen osa yrityksen strategiaa ja johtamista, ei muusta liiketoiminnasta erillinen toiminto. Yritysvastuu ei ole trendi, vaan johtamisen uusi normaali, joka syntyy ja vahvistuu, kun yritykset ja niiden johto mieltävät yritysvastuun osaksi liiketoiminnan strategiaa. Menestyksekkään vastuullisuustyön lähtökohtia ovat johdon sitoutuminen ja yritysvastuuosaamisen jalkauttaminen koko organisaatioon.

– Olemme valinneet kirjaan tärkeiksi ja olennaisiksi kokemamme teemat, jotka kantavat johtamisen uuden normaalin tasolle. Yksi niistä on sidosryhmät, joita ilman yritystä ei voi ajatella. Sidosryhmien näkemysten, tarpeiden ja toiveiden ymmärtäminen on ennakkoehto yrityksen menestymiselle. Yksi tärkeimmistä sidosryhmistä on luonto, sillä luonnonvarojen rajallisuus ja ehtyminen asettavat reunaehdot kaikelle yritystoiminnalle.

Yritysvastuun pitää olla mukana kaikessa päätöksenteossa, kun mietitään yrityksen tarkoitusta, tavoitteita, innovaatioita ja pitkän aikavälin kehittämistä. Kirjoittajat korostavat yritysvastuun kokonaisvaltaista sisältöä, joka koskettaa kaikkia yrityksen toimintoja ja arkipäivän tekemistä. Se, että tehtäisiin ensin rahaa ja vasta sitten hyvää, on kaukana siitä pitkän aikavälin strategisesta ajattelusta, missä yrityksen riskejä ja mahdollisuuksia hallitaan kokonaisvaltaisesti ja samanaikaisesti vastuullisuuden eri osa-alueet mukaan lukien.

Kuvaja ja Koipijärvi

– Johtamisen uusi normaali haastaa katsomaan yli kvartaalien ja tavoittelemaan kestävää liiketoimintaa pikavoittojen sijaan. Kaikkien päätösten pitää mennä vastuullisuusteeman seulan läpi, ei ainoastaan riskienhallinnan, vaan myös liiketoimintamahdollisuuksien näkökulmasta, kirjoittajat selventävät.

Yritystoiminta jättää väistämättä jälkiä ympäristöön, joten yritysten on pyrittävä minimoimaan aiheuttamansa haitat. Mutta sen lisäksi yrityksiltä odotetaan ratkaisuja, jotka auttavat vastaamaan kestävyyshaasteisiin ja jotka tuottavat kokonaisvaltaista hyvinvointia.

Yleensä kuluttajat tunnistavat yritysvastuuksi lähinnä yksittäiset ja ajankohtaiset teemat, kuten kierrätys, ilmastonmuutos ja ihmisoikeudet.

– Ja hyvä niin, sillä kaikki nämä asiat kuuluvat yritysten vastuullisuusagendalle, ja kuluttajilla on oma tärkeä roolinsa yritysvastuun muutosvoimana.

Maapallon tilanne on hälyttävä, ja nyt jos koskaan tarvitaan fiksuja yritysjohtajia ja vahvoja muutosagentteja.

– On mielenkiintoista olla mukana tässä työssä yritysten ja muiden toimijoiden kanssa. Olemme molemmat nähneet, miten organisaatiot niin halutessaan saavat aikaan positiivista muutosta, Koipijärvi ja Kuvaja sanovat toiveikkaasti.

Teksti: Taina Parviainen

_____________________________________________________________________________

Tutustu Yritysvastuu -kirjaan »

Katso myös Sari Kuvajan ja Terhi Koipijärven haastattelu:

 

Tarja Turtio: Uskon mielen potentiaaliin, jota käytetään liian vähän

Paha_johtaminen_300px

– Uskon siihen, että hyvä voittaa aina pahan, sanoo psykologi ja johdon konsultti Tarja Turtio, joka julkaisee syksyllä 2017 teoksen Paha johtaminen.

Vaikka kirjan otsikko indikoi pahaa yksilölle ja ryhmälle, teos ei ole psykopatologiaa tai pelolla johtamista, vaan kyse on kokonaisuudesta, jossa johtaja ja johdettava toimivat organisaatiossa yhdessä. Pahaa johtamista ja huonoa johtamisjälkeä​ syntyy vuorovaikutustilanteissa, joissa keskinäinen yhteydenpito on loppunut ja tilanne tulehtunut.

Turtion tehtävä on nähdä johtamisessa monia puolia, ja hän pyrkii työssään hakemaan näkökulmia, joilla hankalia tilanteita voi tasapainottaa​. Johtamisen varjopuolista ei puhuta Turtion mukaan riittävän monipuolisesti tai laaja-alaisesti.

– Helposti sysätään ylipäätään vastuu toiselle. ​Syytellään ja vaaditaan, mutta ei nähdä, että johtaja ei koskaan voi vastata kaikesta yksin. Myös hyvillä työyhteisötaidoilla on merkitystä haastavien tilanteiden ja klikkiytymien ehkäisyssä, sanoo Turtio.

Turtio uskoo, että ihminen ei ole lähtökohtaisesti paha vaan pikemminkin heikko  ja repsahtaa jossakin yksittäisessä tilanteessa negatiiviselle puolelle.

– Työni on ennen kaikkea ihmisten kohtaamista ja potentiaalin esille kaivamista​. Usein haastan ihmisiä kysymällä, mitä tulee paikalle, kun sinä astut ovesta sisään. ​Tuotko mukanasi positiivisuutta, iloa ja innostusta vai negatiivisuutta, varautuneisuutta ja synkistelyä.

Kohdatessaan johtajia ja johdettavia Turtio muistuttaa usein näkökulman vaihtamisen taidosta​. On hyvä miettiä, miltä tuntuu, jos yrittää asettua toisen asemaan. Voi myös kysyä itseltään, mitä minä voin tehdä, jotta tulen hyvin johdetuksi.

– Kysyn myös siltä, joka arvostelee ja valittaa, miten hän itse toimii eri vuorovaikutustilanteissa. Nämä ovat niitä palkitsevia hetkiä, jolloin ihminen alkaa miettiä omaa osuuttaan asioiden kulussa, hän kuvaa metodejaan ja konsultaation kulkua.

Turtio kertoo, että toisinaan tuntuu hieman huvittavalta, kun ihmiset kuvittelevat, että on olemassa jokin yksittäinen keino kuin ”ihmepilleri”, joka ratkaisee hankalan asian. Ihmiset kysyvät usein suoria neuvoja psykologilta, vaikka heidän pitäisi kyetä kysymään itseltään ja luottamaan omaan tietoonsa.

– Ihminen helposti ulkoistaa itsensä tilanteesta, joka on nostattanut tunteet pintaan. Uskon kuitenkin mielen potentiaaliin, jota käytetään liian vähän. Halutessaan ihminen kykenee muuttamaan monta asiaa paremmaksi ja vaikuttamaan omaan ja toisten elämään hyvinkin suotuisasti. Siksi on siis hyvä alati kysyä itseltään, miten omasta mielestään toimii.

Olennaista hyvän yhteistyön luomisessa ​ on myös esimiehen taito tehdä vuorovaikutustilanteista rakentavia ja perustehtävää edistäviä. Esimiestehtävä lienee maailman haastavin ammatti, jossa tarvitaan rutkasti palveluasennetta ja halua tehdä toisista tähtiä.

​Johtaja ja johdettava voivat toki miettiä omaa persoonaansa ja käyttää valmiuksiansa parhaalla mahdollisella tavalla. Ulkoiset muutostilanteet altistavat kuitenkin myös pahalle johtamiselle, eikä yksilön oma halu toimia oikein anna aina kaikkia eväitä hyvän,​ luottamuksellisen ilmapiirin syntymiselle. Esimerkiksi yt-menettelyt ja erilaisiin​ muutos​prosesseihin liittyvä vaitiolovelvollisuus voivat hetkellisesti ​heikentää​ vuorovaikutusta. Kun aitous katoaa, ​yhteys lakkaa ja keskinäinen luottamus rakoilee.

Kun haastavat tilanteet ovat ohi ja niitä on selvitetty, luottamuksen rakentamisessa menee Turtion mukaan joskus kauan aikaa eikä hyvää ilmapiiriä aina saada palautettua. Siksi rakenteellisia muutoksia tarvitaan. Tässä muutoksen ajassa ​jatkuva uudistuminen on elintärkeää: on löydettävä uusia maailmoita ja tapoja tehdä töitä. Hyvään johtamiseen perustuva turvallisuuden tunne pitäisikin rakentaa jatkuvan muutoksen teemaan. ​

– Jos johtaja on ollut liian kauan samassa työssä eikä johtamisen suunta muutu, hän altistuu rutiineille eikä välttämättä huomaa voimavaroja muissa ihmisissä. Tällöin hän myös helposti toistaa omaa johtamistapaansa eikä uusiudu tai ota eri tilanteiden​ edellytyksiä ja vaatimuksia riittävästi huomioon.

Turtio uskoo kuitenkin, että haastavissa tilanteissa nähdään ihmisissä paljon sellaista, mikä muutoin ei koskaan tulisi esille. Sekin kasvattaa yhteisöä ja avaa uutta näkemystä yhteistyölle, kun ihmiset osoittautuvatkin erilaisiksi ja monipuolisemmiksi kuin mitä ensin luultiin.

– Vaikka tilanne olisi kuinka tulehtunut, yhteinen toivo ja halu ymmärtää vast​apuolta mahdollistavat paljon. Kannattaa siis lähestyä tilanteita​ sillä asenteella, että on valmis tinkimään omasta näkemyksestään vaikka olisikin loukkaantunut. Lähtökohtaisesti ajattelen, että hyvän tutkiminen, ​toiveikkuus ja positiivisuus luovat hyvä perustan rakentavalle vuorovaikutukselle, hän sanoo loppuun.

————————–

Teksti: Taina Parviainen

Tarja Turtion kirja Paha johtaminen ilmestyy tänä syksynä.

Ilmoittaudu Pahan johtaminen -kirjan julkitustilaisuuteen 26.10.2017.

Tutustu Tarja Turtion nettisivuihin täällä.

Maarit Tiililä: Itsensä tunteminen on johtajan ankkuri maailman myllerryksessä

Maarit Tiililä

–  Olen saanut harmikseni urallani havaita, että hallituksen kokouksen päätyttyä toimitusjohtaja on joskus kuin katujyrän alle jäänyt ja henkisesti aivan lopussa, sanoo hallituspartneri, johtajien ja johtoryhmien valmentaja, KTM Maarit Tiililä, joka haluaa omalla työllään kehittää myös hallitustyötä toimivammaksi.

Tiililä sanoo, että tilannehan on inhimillisestä näkökulmasta tarkasteltuna aivan mahdoton. On vaikea edellyttää johtajalta, että hän ikävän kokouksen jälkeen vakaasti uskoo itseensä ja organisaation tulevaisuuteen. Tunteenhan pitäisi olla kokouksen jälkeen voimaannuttava eikä latistava, hän sanoo.

Tiililän mukaan hallitusammattilasten ja johtajan välinen vuoropuhelu olisi saatava rehellisemmäksi ja aidommaksi. Myös asenteen pitäisi olla molemmilla kohdillaan. Lisäksi on hyvä muistaa, että vaikka tuloksen tekemisen näkökulmasta vuosi olisi ollut hankala, ei tarvitse ajatella, että kaikki on mennyt huonosti.

– Tosiasiat pitää tosin tunnistaa ja tunnustaa, mutta mielestäni hallitustyössä emme ole etsimässä syyllisiä vaan ratkaisuja. Aina löytyy jotain hyvää sanottavaa, ja huomiota pitäisi osata kiinnittää myös onnistumisiin.

Tiililä suosittelee mieluummin kysymään johtajalta, miten esimerkiksi viime vuosi meni tämän omasta mielestä ja virittämään keskustelua tällaisesta näkökulmasta valppaan ilmapiirin luomiseksi.

– Haastaa pitää, mutta sen voi tehdä monella eri tavalla. Esitettäessä toimitusjohtajalle kysymyksiä ei pidä vain näyttää omaa älyään ja esittää muiden edessä fiksua, vaan yhteistyön taustalla pitäisi olla aito halu auttaa toista osapuolta onnistumaan yrityksen toimitusjohtajana.

Tiililä sanoo, että hallitusammattilaisen pitäisi myös ottaa kantaa muuhunkin kuin omaan vahvuusalueeseensa ja tulla myös esille reilusti omana itsenään. Se on osa työn vastuullisuutta, että ymmärtää näyttää sen, ettei tiedä itsekään kaikkea.

Tiililän valmennuksissa, joita hän on kohta tehnyt kymmenen vuotta, käy johtajia, jotka hakevat reflektointiapua ja tukea omaan työhönsä. Hän on saanut omilta asiakkailtaan myönteistä palautetta siitä, että ihmiset kokevat hänen seurassaan saavansa olla sellaisia kuin ovat. Läsnäolon ja kuuntelemisen taidot ovat Tiililän työkaluja samoin kuin kyky löytää tapa sanoa monimutkaiset asiat yksinkertaisesti. Konsultoiva työ sopii hänelle, koska hän kokee olevansa havainnoija, joka tekee jatkuvasti analyysia ympäristöstään.

– Olennaista kaikessa valmennustyössä on, että jokainen selvittää omat vahvuutensa ja käyttää niitä työkaluinaan. Kun on sinut omissa nahoissaan, silloin on omassa työssään parhaimmillaan, hän kiteyttää.

Usein johtajat puolestaan epäonnistuvat siitä syystä, että heidän johtamistyylinsä on yhteensopimaton organisaation eri sidosryhmien odotusten kanssa.

– Jo rekrytointiprosessin alussa pitää määritellä, millaista johtajaa tehtävään haetaan. Toisin sanoen organisaatiossa pitää tiedostaa, mikä on haluttu kulttuuri, jota tavoitellaan, ja mikä on varsinainen toimintakulttuuri, jossa vielä eletään, hän perustelee.

Tiililä suositteleekin, että rekrytoijat pyytävät hakijaehdokasta kertomaan oman tarinansa omasta johtamistyylistään voidakseen verrata sitä organisaation tarinaan ja odotuksiin. Kun henkilö tulee valituksi, hänen pitäisi kertoa heti ensimmäisenä päivänä, millainen johtaja hän on ja mitkä asiat ovat hänelle tärkeitä. Tällaista lähestymistapaa yleensä arvostetaan.

– Pidän myös tärkeänä, että johtaja on valmis näkemään asioita monesta näkökulmasta. Työ on paljon helpompaa, jos yrittää parhaansa mukaan pitää itsensä avoinna erilaisille tavoille ajatella asioita. Pitää myös olla uskallusta esittää niin sanottuja tyhmiä kysymyksiä.

Tiililä sanoo, että suomalaisessa johtamisessa pitäisi enemmän korostaa tavoitteiden asettamista ja määritellä odotukset realistisesti, jotta ihminen tietää, mitä häneltä odotetaan.

– Enkä tarkoita vain suoritustavoitteita, vaan tapaa toimia ja käyttäytyä. Silloin on myös helpompi antaa palautetta toiselle. Keskustelu ja sille ajan varaaminen ovat vielä meillä liian vähäisessä arvossa, hän täsmentää.

Yhteinen ymmärrys tavoitteesta rakentuu hänen mukaansa yhteisen keskustelun kautta. Liian helposti kuvitellaan, että kun kerrotaan organisaation tavoitteesta, kaikki ymmärtävät, mitä sillä tarkoitetaan.

– Meillä on omassa johtamiskulttuurissamme vieläkin jäänteitä siitä, että johtajan pitää tietää vastaukset kysymyksiin. Olemme kasvaneet ajattelemaan, että johtaja on auktoriteetti ja nyt siitä ikään kuin kipuillaan pois. Nykyaikana johtajan onkin lunastettava luottamus eri tavalla kuin aikaisemmin. Kunnioituksen saavuttamiseksi ei vain riitä, että joku on tehtävässään toimitusjohtajana.

Kaikesta huolimatta Tiililä sanoo suomalaisen johtamiskulttuurin kehittyneen osallistavampaan suuntaan. Henkilöstöä otetaan yhä enemmän mukaan miettimään tulevaisuutta, ja Tiililä haluaisi kehittää tätä puolta itsekin entistä enemmän.

–  Nykyhetki on haastavaa aikaa johtajalle – ja kaikille muillekin. Siksi johdonmukainen toiminta ja itsensä tunteminen ovat ankkuri maailman myllerryksessä, koska voit vain luottaa omaan itseesi ja omaan käyttäytymiseesi, Tiililä toteaa.

———-

Tiililällä on pitkä ura johtajana muun muassa Instrumentariumissa, GE Healthcaressa, Altiassa ja Moventasissa. Vuodesta 2008 hän on toiminut yrittäjänä ja 2015 alkaen Hallituspartnerit Helsinki ry:n hallituksessa.

Hän on julkaissut kauppakamarin kustantamana kirjat Johtaja, uusi tehtävä, 100 päivää – Tilanne haltuun ja Innosta onnistumaan – yhdessä!.

Tutustu Tiililään täällä: http://maarittiilila.fi/

 

Teksti: Taina Parviainen