Ammattikirja.fi:n vuoden 2019 adventtikalenterissa seikkaillaan digimarkkinoinnin maailmassa. Kirjailija Minna Komulainen jakaa blogissa ajatuksiaan aiheesta ja siitä, mikä on trendinä tulevana vuonna. Lisää aiheesta on luettavissa hänen kirjassaan Menesty digimarkkinoinnilla.
”On kaksi tapaa laajentaa bisnestä. Tutki, missä olet hyvä ja laajenna siitä. Tai määrittele mitä asiakkaasi tarvitsevat ja työstä siitä askeleet taaksepäin nykyhetkeen, millaista uuden oppimista se vaatii.”- Jeff Bezos, Amazon
Vuodenvaihde on usein muutoksen aikaa. Oman liiketoiminnan uudelleen muotoilu voi auttaa eteenpäin. Miten hyödyntää olemassa olevia resursseja ja löytää alueita, mihin uutta osaamista voi lähteä kasvattamaan? Miten saada yrityksen organisaatiokulttuuri tukemaan muutosta?
Muutos lähtee näistä askelista:
Unelmoi liiketoimintasi uudelleen
Arvioi arvoketjusi uudelleen
Tavoita asiakkaat uusilla tavoilla
Rakenna organisaatiosi uudelleen
Liiketoiminnan uudelleen kuvittelu lähtee liikkeelle
peruskysymyksestä: Missä liiketoiminnassa me olemme mukana? Miten tuottaa ja
luoda arvoa? Liiketoimintaa kannattaa lähteä määrittelemään asiakkaiden ympärille, ei tuotteiden tai
kilpailijoiden perusteella.
Miten yritys löytää uusia malleja tuottaa asiakkaalle arvoa?
Painopisteenä on muutos tuotteesta palveluksi, Product-as-a-service. Saadaanko siihen tuotua elämystä, analysoitua asiakasdataa uudella tavalla tai tuotettua asiakaskeskeisiä innovaatioita? Ja mitä se vaatii organisaatiolta? Kirjassani Menesty digimarkkinoinnilla olen kuvannut, miten digiajassa voi rakentaa uusia liiketoimintamalleja asiakkaan tarpeiden pohjalta.
Alustamallit jatkavat kasvuaan. Ne lisäävät myyjien
saavutettavuutta, luovat paremmin arvoa kuluttajille, laajentavat markkinoiden
kasvua, lisäävät skaalautuvuutta, sitovat vähemmän pääomia ja mahdollistavat
innovaatioita.
Näin alustamallia voi kehittää liiketoiminnaksi:
kasvattamalla kriittistä massaa
kehittämällä tai hankkimalla alustateknologian
kohdentamalla tiettyyn ryhmään ensin
tarjoamalla alustan toiselle osapuolelle etuja niin, että se lisää kysyntää alustan toisella puolella
Freemium-mallilla saadaan käyttäjät omaksumaan alustan käyttö
Vaikka alustamalli ei ratkaisekaan kaikkien yritysten
liiketoimintahaasteita, niin jotain ideaa siitä kannattaa poimia matkaan.
Vaikka oma bisnes olisi jumissa, niin aina kannattaa miettiä, millainen olisi
oma unelmabisnes, ja lähteä kasvattamaan sitä kohti unelmaa askel kerrallaan.
Lähde: Sunil Gupta. 2018. Driving digital strategy – A guide to Reimagining your business. Harvard Business Review Press. Boston. 267 s.
Minna Komulainen
Tekniikan tohtori, KTM Minna Komulainen on tutkinut digitalisaation mahdollisuuksia suomalaisissa pk-yrityksissä. Hän bloggaa digimarkkinoinnista, luovuudesta ja yrittäjyydestä digitaalinenliiketoiminta.fi-blogissa. Kauppakamarikustannus on julkaissut hänen tietokirjansa Menesty digimarkkinoinnilla.
FT, KTL Mikko Mäntynevan uutuuskirja Key Account Management – kasvata yrityksesi avainasiakkuuksiaantaa selkeät ohjeet siihen, miten yrityksissä organisoidutaan avainasiakastoimintaan ja miten sen myötä myös kasvatetaan yrityksen tärkeimpiä B to B -asiakkuuksia.
Hän tietää kokemuksesta, että yritykset eivät aina osaa
erotella todellisia avainasiakkuuksiaan; asiakassuhteen tunnistamisessa,
valinnassa ja hoitoon liittyvässä organisoitumisessa on enemmänkin ongelmia
kuin hyviä käytäntöjä. Jotta KAM-ohjelmaa voidaan johtaa, pitää osata tunnistaa
ja valita oikeat valintakriteerit, jotka vaihtelevat hänen mukaansa eri
yritysten välillä suuresti.
– Se, miten avainasiakkuudet valitaan yrityksissä, perustuu
enemmän subjektiiviseen kuin objektiiviseen päätöksentekoon. Jos otetaan
käyttöön puolueettomat ja tasapuoliset kriteerit, jokainen päätyy helpommin samaan
ja luotettavampaan lopputulokseen, hän perustelee.
Mäntyneva suosittelee miettimään, onko yritykselle
tulevaisuuden kannalta järkevää, jos liikevaihto on ainoa valintakriteeri. Yrityksen
muutostilanteiden takia kriteerien uudelleenmäärittely on jatkuvaa työtä, jossa
arvioidaan avainasiakastoimintaa syvällisenä kokonaisuutena.
– Usein tuntuu siltä, että yrityksissä mennään liikaa ismin
perässä. Silloin helposti ajatellaan, että nyt omaan yritykseen pitäisi saada
”sitä KAMia”, koska sitä on muillakin. Todellisuudessa täytyy osata selkiyttää,
mitä siitä halutaan ja mihin sen myötä ollaan valmiita sitoutumaan, hän kuvaa
todellisuutta.
Asiakkuudenhoito-ohjelman määrittely yrityksessä edellyttää useamman näkökulman huomioimista
Viime vuosien aikana yli tuhat Key Account Manageria
kouluttaneen Mäntynevan mielestä liian usein asiakkuudenhoito-ohjelma jätetään
yksittäisen henkilön, kuten myyjän, kehitettäväksi ja tämän pitäisi osata itsenäisesti
määritellä, mitä KAM-toiminta kyseisessä yrityksessä on.
– Hänen pitäisi toimia jäsentäjänä, mallintajana ja
konseptoijana, vaikka asiaa ei voi vain kaventaa yhden ihmisen tulkitsemaan
näkökulmaan, hän kuvailee haasteita.
Mäntynevan mukaan yrityksissä pitäisi ensin osata miettiä, miten
KAM-ohjelma voisi toimia myynnin johtamisen tukena ja miten sitä johdetaan.
Tämän jälkeen pitäisi osata ratkaista, miten Key Account Manager toimii työroolissaan.
– Jos jokainen toimii omalla tavallaan, se on helposti ikään
kuin improvisointia, ja luovuus voi muodostua uhkaksi. Vaarana on, ettei
ohjelmaan sitouduta organisatorisesti eikä tavoitteita ja vastuualueita
jalkauteta. Yhdenmukaiset ja koko yritystä sitouttavat toimintatavat luovat
arvoa ja kilpailuetua asiakkaille, hän perustelee.
Key Account Management edellyttää trendien seuraamista ja kasvun hakemista uusilta alueilta
Haasteita varmasti riittää, ja koko ajan olisi myös
osattavat seurata trendejä, jotka vaikuttavat avainasiakkuusohjelmien syntyyn
ja muotoutumiseen.
– Kasvua pitäisi osata hakea uusilta suunnilta. Key Account
Managerin pitää ymmärtää, miten tuotetaan asiakkaalle arvoa ja miten saadaan
mukaan myös palvelukomponentti. Vielä ei osata mielestäni riittävästi hyödyntää
sitä, millaisia ovat tärkeimpien asiakkaiden kokemukset. Myös liiketoiminta-analytiikalla
on annettavanaan entistä paremmat hyödyntämismahdollisuudet, hän analysoi.
Mäntyneva kehottaakin seuraamaan trendejä ja hakemaan lisämyyntiä
uusilta kasvualueilta. Tähän liittyen yrityksissä kannattaa olla tietoisia
siitä, mikä avainasiakkuusohjelmien rooli on tulevaisuudessa.
Suurilla yrityksillä onkin jo usein jonkinlainen Key Account
Managereja tukeva ohjelma, mutta niissäkin on paljon kehitettävää ja
uudistettavaa.
– Keskisuuret yritykset ottavat niitä käyttöön, mutta
tärkeää olisi selkiyttää, mitä sillä tavoitellaan ja mihin siinä halutaan
sitoutua. Pelkkä ”lip-service” eli kaunisteleva puhe toimii harvoin pitkällä
aikavälillä. KAM ei ole automaattisesti kasvua tukeva toiminto tai pelkkä
myyntitekniikka, hän sanoo.
Organisaation viestintä voi tukea avainasiakastoimintaa
monella tapaa: Sisäisesti se yhdenmukaistaa käytänteitä ja motivoi keskittymään
erityisesti tärkeimpiin asiakkuuksiin. Ulkoisesti se heijastelee koko yrityksen
sitoutumista tärkeimpiin asiakkuuksiin.
Mäntyneva muistuttaa, että pienissä yrityksissä
asiakkuuksien hoito henkilöityy kuitenkin usein yrittäjään itseensä. Yrityksen
kasvaessa näkökulma siihen, mitkä ovat yrityksen asiakkaita ja yrittäjän
henkilökohtaisia asiakkuuksia, muuttuu.
– Näiden asiakkuuksien siirtäminen yrittäjältä erillisen
avainasiakaspäällikön hoidettavaksi ei ole yksiselitteistä. Toki yksittäisen
yrittäjänkin on tarpeen pohtia, missä asiakkuuksissa on mahdollista kehittää
liiketoimintaa ennakoitavasti, kannattavasti ja pitkäjänteisesti, hän sanoo
loppuun.
FT, KTL Mikko Mäntyneva on liiketoiminnan kehittämisen
yliopettaja, kouluttaja, puhuja ja tietokirjailija. Hänen keskeisiä
osaamisalueitaan ovat asiakaslähtöinen liiketoiminta, B2B-myynti, tuottavuuden
parantaminen (Lean) ja projektitoiminnan kehittäminen.
Key Account Management-kirjan lisäksi Mäntyneva on kirjoittanut viisi muuta asiakkuuksia, myyntiä, markkinointia, kasvua ja projektitoimintaa käsittelevää kirjaa. Kauppakamarin Kustannus on aikaisemmin julkaissut hänen teoksensa Hallittu projekti (2016) ja Kasvua innovaatioista (2012).
Mäntynevalla on kolmen vuosikymmenen
kokemus niin liike- kuin muunkin toiminnan kehittämisestä eri toimialoja
edustavissa organisaatioissa.
Satu Koivisto ja Ritva Ranta Näin motivoin yhteistyöhön -kirjan julkistustilaisuudessa. Kuva: Twitter / Ritva Ranta
Moni esimies ja johtaja tuskailee tälläkin hetkellä työpaikallaan, kun yhteistyö oman tiimin kesken ei suju eikä ihmisiä tahdo saada mukaan yhteiseen tekemiseen. TkT, VTM Satu Koivisto ja YTM, RI Ritva Ranta haluavat uuden Näin motivoin yhteistyöhön -kirjansa avulla tuoda johtajien ja esimiesten tietoon toimivan sosiaalisen identiteetin johtamismallin eli SIMOL-teorian, joka ei ole Suomessa saanut laajaa huomiota aiemmin kuin lähinnä tutkijapiireissä.
SIMOL-teoria avulla huomioidaan, että johtajuus on ryhmäilmiö ja että johtaja saa valtansa ryhmältään. Onnistuminen ei perustu johtajan karismaan tai johtajille tyypillisinä pidettyihin ominaisuuksiin, vaan ryhmän yhteiseen sosiaaliseen identiteettiin.
– Olemme halunneet selvittää syvällisesti, mistä yhteistyöhön liittyvät ongelmat aiheutuvat: identiteetti pelaa merkittävämpää roolia kuin olemme ymmärtäneet, he sanovat.
Uudessa kirjassaan he antavat käytännön työkaluja erilaisissa tilanteissa selviytymiseen. Ennen kaikkea teos auttaa ymmärtämään ryhmän yhteistyöhön vaikuttavia tekijöitä ja luomaan ryhmän yhteistyölle otollista yhteishenkeä pitkällä tähtäimellä.
SIMOL-malli perustuu vuosikymmenten mittaiseen, tieteelliseen ja kansainväliseen tutkimukseen. Niin Koivisto kuin Rantakin ovat olleet pitkään mallin kanssa tekemisissä.
– Teorialla on vahva tutkimuksellinen pohja, mutta esimiehille suunnatussa kirjallisuudessa ja koulutuksissa sitä ei ole huomioitu juurikaan. Se on harmi, koska teoria todella auttaa esimiehiä kiperissä tilanteissa, Koivisto sanoo.
Johtamisen vaatimukset ovat muuttuneet ja tarvitsemme uutta tietoa
Hankalissa tilanteissa yhteistyön johtaminen on erityisen haastavaa, ja siihen voi liittyä monia ongelmia, joita on hankala tunnistaa, saati sitten muuttaa niitä.
– Usein ryhmään muodostuu alaryhmiä, klikkejä, joiden yhteistyö ei suju ja joissa tietoa ei vaihdeta tai toisiin ei luoteta. Saatetaan jopa olla vihamielisiä muita kohtaan, Koivisto listaa.
Toiseksi hänen mukaansa voi olla tilanteita, joissa ryhmän tavoitteet eivät toteudu ja yhteistyöhön ei ryhdytä riittävällä tarmolla, koska yksilön omat tavoitteet ajavat ryhmän tavoitteiden yli. Rannan mukaan taas osa ongelmaa on se, että ryhmää ei johdeta kokonaisuutena vaan erillisten ihmisten joukkona.
On myös muistettava, että yhteistyön johtaminen ja motivointi ovat ajan myötä muuttuneet. Edellisillä vuosikymmenillä painotettiin eri asioita kuin nykyään.
– Aikaisemmin johtamiskirjallisuudessa huomio on ollut vahvasti johtajassa tai johtajan ja yksilön välisessä suhteessa. Nämä huomiot ovat kyllä yhä tärkeitä, mutta silti tarvitaan laajempaa tarkastelunäkökulmaa: on huomioitava ryhmä eli konteksti, jossa johtaminen tapahtuu, Koivisto sanoo.
Moderni johtaja on tiimissään kuin ”yksi meistä”
Mistä sitten tunnistaa modernit johtamistavat ja sellaisen organisaation, joka ikään kuin on sisäistänyt yhteisen sosiaalisen identiteetin sanoman?
– Johtaja on ”yksi meistä”, eikä hän pyri ikään kuin nousemaan ryhmänsä yläpuolelle. Tämä näkyy usein tietynlaisena toimintatapana, joka painottaa koko henkilöstön itseohjautuvuutta ja yhteishengen rakentamista eli lopulta yhteistä identiteettiä, Koivisto määrittelee.
Koivisto ja Ranta muistuttavat, että SIMOL-malli ei ole välttämättä sidottu mihinkään johtamistyyliin. Kaikki on yhteydessä ryhmän jakamiin arvoihin ja odotuksiin; periaatteessa ”yksi meistä” voi aivan yhtä hyvin käskyttää kuin toimia osallistavasti sen mukaan, mikä on ryhmän arvomaailma ja odotukset.
– Moderneissa länsimaisissa organisaatioissa johtaja ”yhtenä meistä” liittyy vahvemmin johtajaan, joka kuuntelee alaisiaan ja ottaa heitä mukaan päätöksentekoon. Toisaalta on tilanteita, joissa tämä ei onnistu, ja silti johtaja on ”yksi meistä”. Keskeistä on siis jaettu identiteetti, Koivisto sanoo.
Ranta kuitenkin painottaa, että hyvä johtaja näkyy ja osallistuu arjen työhön käytännössä ja kuuntelee aidosti henkilöstään.
– Meillä on paljon näennäistä osallistamista, mutta se ei riitä. Ihmisten pitää kokea aitoa osallisuutta. Vasta silloin ryhmä alkaa muodostua.
Yhteistyön johtamista tarvitaan tulevaisuudessa
Molemmat näkevät yhteistyön johtamisen merkityksen korostuvan entisestään tulevaisuudessa. Muutos näkyy jo erilaisissa työelämän tulevaisuuden skenaarioissa, joissa usein korostetaan yhteistyötä sekä kykyä ja halua tehdä yhteistyötä.
– Jos tulevaisuudessa robotit tekevät automatisoidusti suorittavaa työtä, jäljelle jäävät yhä vahvemmin työt, joihin tarvitaan monialaista ja aiempaa kompleksisempaa yhteistyötä. Tässä yhteistyössä on todennäköisesti tärkeä huomioida myös digitaalisuus – yhteistyö on monesti globaalia ja digitaalisten välineiden välittämää, Koivisto sanoo.
Ranta puolestaan toteaa näkevänsä työssään aika ajoin johtajia, jotka omasta mielestään johtavat yhteistyötä hyvin, mutta osa ryhmästä ei koe samalla tavoin. Hän arvioi, että tyytymättömiä voivat olla esimerkiksi nuoremmat henkilöt.
– Arvotutkimuksissa on todettu, että ihmisten arvot ovat jo muuttuneet ja muuttuvat jatkuvasti. Nuoremmilla ei ehkä ole samanlaista sitoutumista työhön kuin ennen on ollut. Siksi henkilökohtaiset arvostukset ratkaisevat enemmän kuin aikaisemmin, Ranta sanoo.
Uuden ajan mukanaan tuomat vaatimukset edellyttävät uudenlaista johtamista: toisaalta halutaan kuulua joukkoon ja samalla haetaan omia henkilökohtaisia arvoja.
– Silloin ryhmän johtaminen nousee tärkeään asemaan: jos yksilö kuuluu itselleen tärkeään ryhmään, silloin haluaa myös sitoutua siihen, Ranta sanoo loppuun.
Teksti: Taina Parviainen
Näin motivoin yhteistyöhön-kirja sopii niin eri alojen johtajille kuin esimiehillekin. Siitä hyötyvät kaikki yhteistyötä johtavat, tapahtuipa yhteistyö sitten organisaatiossa, yksikössä, tiimissä, osastossa, työryhmässä tai erilaisten organisaatioiden muodostamassa verkostossa. Myös HR-asiantuntijat hyötyvät kirjasta, sillä heidän tehtävänään on usein kehittää koko organisaation johtamisosaamista.
Kirjan kirjoittajat TkT, VTM Satu Koivisto ja YTM, RI Ritva Ranta ovat molemmat yhteistyön johtamisen asiantuntijoita. Heillä on pitkä kokemus julkisen ja yksityisen sektorin organisaatioiden kehittämisestä ja valmentamisesta niin tutkijoina, konsultteina kuin valmentajina.
Petra koki tehneensä aivan kaiken viisihenkisen tiiminsä motivoimisessa,
eikä se tuntunut riittävän vielä mihinkään. Hänellä oli pitkä kokemus
erilaisten projektien johtamisesta mutta se ei tuntunut auttavan häntä uudessa
tilanteessa, vaikka Petra huolehti asioista huolelliseen tyyliinsä.
Petra selvitti ensin luottamuspulan ja heikon viestinnän
syitä, sai niihin vastauksia ja reagoi puutteisiin muuttamalla
toimintatapaansa. Siitä huolimatta yhteistyö tiimin sisällä oli kankeaa – ja
lopulta jotakin oli tehtävä, kun tilaaja ilmoitti olevansa tyytymätön saamaansa
tulokseen.
Kun asioiden kehittäminen ei onnistunut yksin ja itsenäisesti,
Petra muisti vanhan tuttunsa Aleksin, jolla oli pitkä kokemus erilaisten
projektien johtamisesta. Aleksi kertoi aluksi Petralle, että johtaakseen
yhteistyötä johtajan on oltava osa omaa porukkaansa eli ”yksi meistä”. Johtajan
tehtävä onkin rakentaa yhteinen sosiaalinen identiteetti, joka ohjaa yhteiseen
tahtotilaan. Hänen onnistumistaan mitataan osittain sillä, miten hyvin hän tätä
identiteettiä osaa hyödyntää kaikkien osapuolten ja toiminnan hyväksi.
Aluksi yhteisestä identiteetistä puhuminen tuntui Petrasta
tiedejargonilta ja ympäripyöreältä ”organisaatiohuuhaalta”, johon perehtymiseen
hän ei ollut nyt kiinnostunut aikaansa tuhraamaan. Aleksi kuitenkin näki Petran
ongelman ja jatkoi perustelujaan käytännönläheisemmällä tyylillä: hankalilta kuulostaville
termeille oli myös olemassa käytännön vastineet, ja yhteisen identiteetin
luomisessa on lopulta kyse me-hengestä.
Kun Petra vähitellen kiinnostui aiheesta enemmän, Aleksi
kertoi syvällisemmin siitä, miten omaa ryhmää voi johtaa menestyksekkäästi SIMOL-mallin*
avulla. Siinä on kyse kokonaan uuden ajattelutavan omaksumisesta: johtajuus on
nähtävä uusin silmin ja huomioitava tämä toiminnassa. Samalla moni perinteinen
ja tuttu oppi kyseenalaistetaan: esimerkiksi johtajan karismaa ei pidetä enää
niin tärkeänä kuin aiemmin. Ryhmien identiteetti muodostuukin yhteydestä
toisiin ryhmiin ja syntyy ryhmien välisen vertailun tuloksena.
Alkutilanteen kartoittamisessa käytettiin identiteettimittaria
ja kehittämisessä hyödynnettiin HET-prosessimallin* eri vaiheita. Lisäksi Petra
omaksui viisi periaatetta, jotka antoivat hänelle viitekehyksen uuden
toimintatyylin luomiseen.
Tie oli aluksi kivinen, ja uuden työkulttuurin rakentamiseen
kului aikaa. Ihmissuhteiden solmukohtia tuntui välillä olevan mahdoton
selvittää varsinkin, kun ihmiset työskentelivät etäällä toisistaan. Petran
sitkeys kuitenkin vaikutti suurimmaksi osaksi siihen, että lopulta kaikki
tiimin jäsenet sitoutuivat yhteiseen tekemiseen lujemmin kuin aiemmin. Petra
ymmärsi, että ilman uutta teoriaa ja sen tarjoamia työkaluja yhteistyön
ohjaaminen haluttuun suuntaan ei olisi ollut mahdollista. Lopulta Petra sai
ryhmänsä yhteistyön toimimaan ja he saavuttivat yhdessä loistavia tuloksia.
Petran esimerkki antaa lukijoille käytännönläheisiä neuvoja omaan tilanteeseen, jossa pitäisi saada oman porukan yhteishenki hyväksi ja toiminta sujuvaksi kaikkia kunnioittaen. Tarina on kerrottu kirjan teoriaosuuden lomassa, jotta taustatieto ja käytäntö kohtaavat parhaalla mahdollisella tavalla. Kirjaan on koottu myös vinkkejä, tehtäviä ja työkaluja, jotka auttavat matkalla yhteisen sosiaalisen identiteetin luomiseen.
*SIMOL-malli on
sosiaalisen identiteetin johtamismalli, joka eroaa perinteisistä
johtamismalleista hyvin radikaalisti. Johtajuus nähdään ryhmäilmiönä ja
ryhmäprosessien tuotteena: johtaja saa valtansa ryhmältään.
*HET-prosessimallin
avulla johtaja voi vahvistaa ryhmän yhteisen identiteetin merkitystä ryhmänsä
jäsenille siten, että jäsenet löytävät yhteisestä identiteetistä heitä
henkilökohtaisesti puhuttelevia piirteitä.
Työn tekeminen ja johtaminen ovat muuttuneet viime vuosien aikana. Samoin on käynyt yritysten toimintaympäristölle. Tuntuu kuin ainoa pysyvä asia olisi muutos. Siinä ei sinällään pitäisi olla mitään ihmeellistä. Sen sijaan organisaatioiden johtaminen on huomattavasti haasteellisempaa kuin aikaisemmin.
Kaikessa tässä globaalissa muutoksessa asiakasymmärryksen
merkitys menestystekijänä on kaiken toiminnan lähtökohta. Amerikkalainen
liikkeenjohdon professori Igor Ansoff
totesi jo klassikkoteoksessaan Corporate
Strategy vuonna 1965, että todellisuudessa
on vain yksi syy organisaation epäonnistumiseen: yritys ei ole pystynyt
muuttumaan ympäristössä tapahtuvien muutosvaatimusten tahdissa. Tänä
päivänä tämä toteamus pitää paikkansa entistä vankemmin.
Luodaan uusi
kulttuuri, jossa kehitetään kaikki yhdessä
Merkittävimmät muutospaineet tulevat nykyisiltä ja potentiaalisilta
asiakkailta, kilpailijoilta ja henkilöstöltä. Siksi toimintaympäristön jatkuva
tarkka havainnointi on keskeistä. Ei enää riitä, että johto tarkastelee
tilanteita, vaan koko organisaation henkilöstö on saatava mukaan uuteen
kulttuuriin, jossa kaikki
kehittävät – yhdessä!
Jokaisen organisaation henkilöstöllä on paljon hiljaista
tietoa, jota pitäisi hyödyntää, jotta organisaatio menestyisi. Kaikkien työntekijöiden
toimenkuvaan toivottavasti kuuluu myös oman työn ja koko organisaation
toiminnan kehittäminen asiakaslähtöisesti.
Oppivan organisaation
ideologiaa kannattaa hyödyntää edelleen
Kolmekymmentä vuotta sitten kehitetyn oppivan organisaation
ideologian hyödyntäminen on edelleen paikallaan. Siinä organisaation toimintaa
kyseenalaistetaan positiivisella tavalla ja mietitään, ovatko nykyiset
toimintatavat tänä päivänä vielä tarkoituksenmukaisia.
Oppivan organisaation ideologia on sitä hyödyntävissä
organisaatioissa osoittautunut erittäin menestyksekkääksi. Miksi emme
laajemminkin kaikissa organisaatioissa hyödyntäisi sitä yhä edelleen?
Tiivistäkää
itsellenne menestyksen edellytykset
Tehtäviä
ja ammatteja häviää ja uusia syntyy. Nyt jos koskaan tarvitaan osaamista myös
työtehtävien muotoilussa. On huomioitava niin asiakkaiden, organisaation kuin
henkilöstön tarpeet. Ne pitää pystyä sovittamaan yhteen tarkoituksenmukaisesti.
Tarvitsemme erilaisia työsuhteita ja muita sopimussuhteita työn tekemiseen. Työskentelyajat, -paikat ja -tavat pitää muotoilla sellaisiksi, että haluttavaa osaamista kyetään hankkimaan ja pitämään työpaikoilla. Jokaisessa organisaatiossa joudutaan miettimään, miten se vastaa näihin haasteisiin. Tämä edellyttää aivan uudenlaista otetta henkilöstöstrategian määrittelyssä.
Kun
organisaatiossa halutaan varmistaa menestyksekäs tulevaisuus, sille on kolme
edellytystä, jotka kannattaa tiivistää itselleen: Yrityksessä on vallittava muutoksille
myönteinen ja osallistava johtamisote. Organisaatiokulttuurin on oltava myönteinen,
jatkuvasti luovuutta ja innovatiivisuutta kehittävä ympäristö, jonka nimesin kaikki
kehittävät -ideologiaksi. Ja viime kädessä koko henkilöstön osaamisen keskiössä
on asiakasymmärrys.
Näihin
haasteisiin kannattaa vastata nopeasti ja määrätietoisesti. Ne ratkaisemalla
meillä on mahdollisuus menestyä muuttuvassa maailmassa.
Teksti:
Juhani Kauhanen, KTM, tietokirjailija
Tutustu myös seuraaviin Juhani Kauhasen kirjoittamiin kirjoihin:
– Etiikka ei ole vain erityistilanteita varten, vaan sen tulee koskea aivan kaikkea. Aidot arvot paljastuvat arjen pienissä valinnoissa. Almanakka ja tiliote ovat itse kunkin kohdalla aika hyviä mittareita, sanoo tietokirjailija ja teologi Jaakko Heinimäki, jolta on juuri julkaistu työyhteisöjen etiikkaa käsittelevä Arvon porukka -teos. Kirjassaan Heinimäki muistuttaa, miten paljon meillä on opittavaa hyvästä elämästä antiikin filosofeilta ja muilta kauan aikaa sitten eläneiltä ajattelijoilta.
– Minua kiehtoo kovasti
esimerkiksi Aristoteleen
käytännöllisyys. Hän lähestyi etiikkaa ja hyvän elämän etsimistä hyvin
konkreettisesti. Hyveitä pitää harjoitella ja opetella, jos haluaa oppia hyväksi
ihmiseksi – aivan samalla tavalla kuin harjoitellaan ukulelen soittamista.
Olenkin kirjassani kuvannut Aristoteleen etiikkaa ”arvojen treeniohjelmaksi”,
hän sanoo.
Mitkä ovat meidän moraaliset kuolleet kulmamme?
Moderneja työyhteisöjä ei ollut olemassa vielä siinä vaiheessa, kun esimerkiksi Aristoteles, Platon, Tuomas Akvinolainen ja muut historiamme tärkeät merkkihenkilöt elivät. Kuitenkin yhä edelleen heidän ajatuksissaan ja näkemyksissään on sellaista, joka kantaa ja kertoo vielä tänäkin päivänä siitä, millaista on hyvä elämä ja miten meidän tulisi kohdella toisiamme.
– Ihminen on muuttunut muutamassa tuhannessa vuodessa vain
vähän tai ei ollenkaan. Esimerkiksi Aristoteleen kuvaukset hyvästä
ihmiselämästä eivät ole juurikaan menettäneet ajankohtaisuuttaan.
Heinimäki kuitenkin muistuttaa, että aivan yksi yhteen ei
antiikin ajattelua voi silti tämän päivän maailmassa soveltaa, sillä joukossa
on jonkin verran aikansa eläneitä ajatuksia.
– Antiikin Kreikan sokea piste oli orjuus. Sitä pidettiin
aivan luonnollisena asiana, eivätkä siihen liittyneet vääryydet tulleet
useimmille edes mieleen. Minua kiinnostaa, mitkä ovat meidän moraaliset
kuolleet kulmamme, mitkä ovat sellaisia rakenteellisia vinoumia, jotka kaikki
kyllä näkevät, mutta joita juuri kukaan ei huomaa.
Yrityksen arvot tukevat työyhteisön hyvinvointia
Heinimäki kehottaakin
yrityksissä yhdessä porukalla pohtimaan, mitkä ovat sen arvot. Hän on ollut
vetämässä eri organisaatioissa työpajoja ja kuulostellut ihmisiltä esimerkiksi heidän
yhteisistä arvoistaan. Hän on huomannut keskustellessaan ihmisten kanssa, että kukaan
ei toivo huonoa ja pahaa. Kaikki tavoittelevat hyvää.
– Tämä paljastuu aina ja juuri tästä
aiheutuvat myös monet harmit: kun erilaiset hyvät joutuvat rinnakkain ja
toistensa vaihtoehdoiksi, ollaan keskellä aika kimurantteja valintatilanteita,
hän kuvailee tilanteiden aiheuttamia haasteita.
Lisäksi hän sanoo, että työyhteisöjen hyvinvoinnin kanssa työskentelevät törmäävät koko ajan erilaisiin muutoksin ja siihen, miten nämä vaikuttavat työyhteisön ilmapiiriin. Mitä avoimempia työyhteisöjen muutosprosessit ovat ja mitä selkeämpää niihin liittyvä viestintä on, sitä paremmin ne onnistuvat.
– Huippuluokan työpaikoille on yhteistä yksi asia riippumatta alasta ja työyhteisön koosta: niissä kiinnitetään vuorovaikutukseen erityistä huomiota.
Heinimäki lisää myös samaan hengenvetoon, että Suomessa aina toisinaan liioitellaan
työpaikkojen ankeutta, liiallista työmäärää ja muita epäkohtia.
– Yleinen käsitys luterilaisesta työmoraalista on, että luterilaisuus
jotenkin ruokkii työhulluutta ja synkkää meininkiä. Se perustuu kuitenkin virheelliseen
tulkintaan luterilaisuudesta ja Lutherin käsityksestä työstä ja sen
merkityksestä.
Heinimäki toteaa, että luterilaisuuden mukaan ihmisen arvo –
sen paremmin ajallinen kuin ikuinenkaan – ei liity millään tavalla hänen
töihinsä eikä muuhunkaan menestymiseen. Myöskään käsitys suomalaisten suuresta
työmäärästä ei vastaa todellisuutta.
– Kansainvälisissä työaikavertailuissa emme ole lähelläkään
kärkeä, hän naurahtaa.
Työpaikalla on niin monta työelämää kuin on ihmistäkin
Tulevaisuudesta hän ennustaa, että työ muuttuu yhä
kasvollisemmaksi, eli työntekijän omalla persoonalla on yhä enemmän merkitystä.
Tällä on sekä hyvät että huonot puolensa.
– Monissa työtehtävissä nykyajalle tyypillinen henkilöbrändinä
toimiminen vain haittaa varsinaista työtä ja asian edistämistä. Persoonallisuus
ja yksilöllisyys korostuvat liikaa, ja itse asia jää taustalle. Alammekin
helposti kiinnittää huomiota aivan vääriin asioihin.
Heinimäen mukaan työpaikalla on niin monta työelämää kuin on
ihmistäkin, sillä jokaisen elämä on hänen omansa ja jokainen katselee elämää,
myös työelämää, omasta vinkkelistään.
– Juuri tästä syystä haluan korostaa työyhteisöjä arvon
porukoina. Ne ovat yhteisöjä, joissa osataan arvostaa sitä, mitä yhdessä
saadaan aikaan ja joissa osataan arvostaa jokaista yksilöä.
Huumorintaju on suhteellisuudentajun sukulainen
Heinimäki johtaa itsekin päätoimittajana parinkymmenen hengen työyhteisöä eli Kirkko ja kaupunki -median toimitusta. Kyselenkin hiukan, voiko näistä ylevistä ajatuksista vain puhua koulutuksissa ja yritysten workshopeissa vai onko niille käyttöä myös omassa työssä.
– Täällä testataan suutarin lapsen kengät ja sitä, miten
profeetta pärjää omalla maallaan, hän naurahtaa.
Monia hyviä arkielämän työkaluja voidaan ottaa hänen
mielestään käyttöön työpaikoilla pienellä uskalluksella. Hän muistuttaakin huumorin
olevan viides kardinaalihyve, jota ei kannata yhtään väheksyä.
– Huumorintaju on
suhteellisuudentajun sukulainen, ja niitä kumpaakin tarvitaan myös töissä ja
työyhteisöissä.
Hän sanoo, että hyvällä työpaikalla suhtaudutaan sekä
virheisiin että menestykseen sopivan suurpiirteisesti ja hyvällä huumorilla. Virheitä
siis sallitaan, eikä niitä tarvitse pelätä.
– Sellaisella työpaikalla ei nouse neste päähän, eikä happamuus leviä kasvoille, hän sanoo omalla huumorillaan haastattelun loppuun.
Jaakko Heinimäki on palkittu tietokirjailija, teologi ja luoviin aloihin erikoistunut työnohjaaja. Hän on työskennellyt myös toimittajana, tiedottajana ja piispan erityisavustajana. Hän on opetusalan eettisen neuvottelukunnan jäsen. Tällä hetkellä Heinimäki työskentelee päätoimittajana Kirkko ja kaupunki -mediassa.
Heinimäen kirja Arvon porukka on saatavilla Kaupakamarin kaupasta.
– Kyllä tunnustus omasta työstä tuntuu hyvältä, kun sen saa omilta kollegoiltaan, sanoo oman ammattikuntansa arvostuksesta liikuttunut Vuoden Coach 2018Maarit Tiililä, jolle Suomen coaching -yhdistys jaICF Finlandmyönsivät lokakuun lopussa arvostetun palkinnon.
Tiililä
on pitkän linjan johtamisen kehittäjä, ja hän on toiminut yli kymmenen vuotta
yrittäjänä. Hän tekee monipuolisesti erilaisia valmentamiseen liittyviä töitä,
kouluttaa ja konsultoi johtajia ja johtoryhmiä. Lisäksi Kauppakamari on
julkaissut kaksi hänen aikaisemmin ilmestynyttä teostaan.
Tiililä
sanoo päätyneensä coachiksi, koska hänellä on intohimo kehittää johtajuutta.
– Meillä
kaikilla on voimavarat omien tavoitteidemme saavuttamiseen, mutta ne voivat
olla piilossa itseltämme. Haluan coachina tarjota apuani, jotta asiakas löytäisi
itsestään tuon potentiaalin ja ottaisi sen käyttöönsä, hän tiivistää
näkemystään omasta kutsumuksestaan.
Tiililä sanoo päätyneensä coachiksi, koska hänellä on intohimo kehittää johtajuutta.
Coachaus, fasilitointi ja mentorointi – mitä yhteistä ja mitä eroja on eri ohjausmenetelmillä?
Moni
varmasti miettii, mitä eroa ja mitä yhtäläisyyksiä erilaisilla
valmennusmenetelmillä on, kun vertaa esimerkiksi coachausta, mentorointia ja
fasilitointia toisiinsa.
– Eri
menetelmiä yhdistää se, että niiden tarkoituksena on auttaa asiakasta löytämään
ratkaisut.
Menetelmien
väliset erot puolestaan löytyvät määritelmistä, mutta käytännössä ne ovat
Tiililän mukaan häviävän pieniä.
–
Coach ei jaa omaa kokemustaan vaan keskittyy toiseen osapuoleen, tämän ominaisuuksiin
ja potentiaalin kehittämiseen. Mentori puolestaan tuo omaa kokemustaan enemmän
esille. Tiimicoachaus on lähellä fasilitointia, koska siinä ohjaaja ei ota
substanssiin kantaa vaan hän ohjaa ihmisten ja ryhmän ajatteluprosessia,
Tiililä kuvailee yleisesti menetelmien välisiä eroja.
Itselle
sopivaa valmennussuhdetta pohtiessa olisi syytä kiinnittää huomiota siihen,
mitä kukin eniten tarvitsee ja mikä menetelmä sopii parhaiten kyseiseen
elämäntilanteeseen. Jotta asiakas olisi riittävän kypsä käymään läpi koko coaching-prosessin,
hänellä pitää olla valmius tutkia omaa toimintaansa ja olla avoin itselleen sekä
halu heittäytyä mukaan.
– Asiakkaalla
ei tarvitse olla jotakin ongelmaa, joka pitäisi ratkaista, vaan hän voi olla
henkilö, joka tulee uuteen työtehtävään ja haluaa vauhtia uuteen toimeen. Usein
ollaankin tilanteessa, jossa halutaan tulla hyvästä paremmaksi.
Toimiva vuorovaikutus ja
luottamus ovat tärkeimmät asiat coachaussuhteessa
Oleellista
coachaussuhteessa on Tiililän mukaan se, että auttaja ja autettava molemmat
tietävät, mistä tilanteessa on kysymys ja ovat ikään kuin ”samalla areenalla”. Menetelmä
ei ole olennaisin asia, vaan se, että keskinäinen suhde ja vuorovaikutus
toimivat.
– Kun
konsultoin, teen sen coachaavalla otteella, koska uskon sen tehoon. Kun ihminen
itse oivaltaa ja saa toimia vahvuuksillaan, hän saa toteutettua itseään
parhaalla mahdollisella tavalla. Se on tapani olla ihmisten kanssa, ja varmasti
luontainen taipumukseni vie minua siihen, hän kuvailee omaa työotettaan.
Sertifioidut
coachit koulutetaan tuntemaan oman toimintansa rajat. Coachin on kyettävä
näkemään, että asiakkaalla on riittävät voimavarat tavoitteelliseen
työskentelyyn.
– Coaching
ei ole oikea menetelmä uupuneen ihmisen kanssa eikä myöskään silloin, jos asiakkaan
ammattitaidossa ja perusosaamisessa on puutteita. Jälkimmäisessä pitää miettiä,
olisiko hyvä ajatus hakea esimerkiksi lisää peruskoulutusta. Jos tällaiseen
tilanteeseen ajaudutaan, voidaan myös pohtia, olisiko esimerkiksi mentorointi
toimivampi ratkaisu, hän analysoi.
Tärkeimpänä
oppinaan hän pitää kykyä olla läsnä ja näkökulman vaihtamisen taitoa. On tärkeää
miettiä asioita eri näkökulmista, ennen kuin ryntää omaan johtopäätökseen ja
tulkintaansa.
– Jokaisella
coachilla pitää olla kyky ymmärtää, mihin ja kenelle coachaus sopii ja mihin ei.
Lisäksi luottamuksen on oltava ehdottoman varmaa: coach ei voi kertoa keskustelujen
sisällöstä esimerkiksi asiakkaan työnantajalle. Siksi kaikkien osapuolten on
syytä tiedostaa, mihin ollaan yhdessä lupauduttu.
Coachaus valmennusmuotona
kehittyy jatkuvasti
Tiililä arvelee, että coachauksen tarina ohjausmuotona tulee
kehittymään, koska jo nyt on havaittavissa selviä merkkejä uudenlaisesta jatkumosta.
– Suomessa coachaus on tullut osaksi isompia
johtamisvalmennuksia ja jopa näiden tilalle. Välipäivinä oppimista tehostetaan
oman coachin kanssa, jotta uutta tietoa olisi helpompi oivaltaa, reflektoida ja
soveltaa arkeen. Coachaavaa otetta opetetaan myös taitona johtajille, jotta he
voivat valmentaa henkilöstöään.
Lisäksi Tiililä arvelee digitalisaation tuovan lisää monipuolisuutta
coachaukseen. Erilaiset virtuaaliset kohtaamiset, verkkovalmennukset ja WhatsApp-ryhmät
tehostavat coachaussuhteen etenemistä. Digitaalisuus myös mahdollistaa
coachauksen kustannustehokkaan hyödyntämisen myös muiden kuin johtajien ja
esimiesten valmennusmenetelmänä, Tiililä lisää loppuun.
Tiililällä on pitkä ura johtajana muun muassa Instrumentariumissa, GE Healthcaressa, Altiassa ja Moventasissa. Vuodesta 2008 hän on toiminut yrittäjänä ja 2015 alkaen Hallituspartnerit Helsinki ry:n hallituksessa. Ekonomitutkinnon (KTM) lisäksi Tiililä auskultoinut opettajaksi. Hän on International Coach Federationin (ICF) sertifioima Professional Certified Coach (PCC).
Tiililä on toiminut mm.
coaching-kouluttajana Business Coaching Centerissä ja Business Coaching Institutessa vuosina 2008-2015
ryhmäcoachina Suomen Ekonomien EkonomiEsimies –ohjelmassa vuosina 2012-2015
vierailevana kouluttajana eri ohjelmissa mm. Haaga-Heliassa, Metropoliassa, Satakunnan ammattikorkeakoulussa, AVA-Instituutissa ja Amiedussa.
– Suomalainen yritys- ja työelämä on käsittääkseni hyvässä tilanteessa verrattuna kansainvälisiin yrityksiin ja johtamiskulttuuriin. Meillä puhutaan samoista asioista ja painopisteistä kuin muuallakin. Keskiössä ovat yhteinen johtajuus ja itseohjautuvuus sekä asiat, joilla pärjätään tulevaisuudessa ja työn murroksessa, sanoo valmentaja ja Business Coach Timo Huttunen, jolta ilmestyy pian teos Johdetaan yhdessä – hypeä vai työpaikan todellisuutta?
Hän sanoo, että meillä on vahvuutena ja hyvänä mausteena johtamisessa tietynlainen selkeys, luottamuksellisuus ja järkevyys. Samoin johtajien ja alaisten kanssakäyminen on luontevaa, ilman liiallisia pokkurointeja ja muodollisuuksia.
– Siitä huolimatta meillä tosin ei painotu niin paljon ihmiskeskeisyys ja innovointi kuin muualla, mutta mielestäni niissäkään ei olla aivan lapsen kengissä. Nämä vahvuutemme ovat sellaisia, että niiden varaan on hyvä rakentaa yhä parempaa kulttuuria.
Juuri toimivamman työelämän ja yrityskulttuurin aikaansaamiseksi Huttunen halusi kirjansa kirjoittaa: hän haluaa omalta osaltaan antaa panoksensa nykytyöelämän kehittämiselle.
– Haluan antaa mahdollisimman konkreettisia vinkkejä ja neuvoja niin johdolle ja esimiehille kuin työntekijöille siihen, mitä jokainen voi arjessa ja käytännössä tehdä ja millä tavalla viedä uudenlaisia ajatuksia eteenpäin. Haastan kaikki pohtimaan omaa rooliaan ja tekemisiään enkä vain turhaan hypettämään asioita, hän kertoo.
Vaikka moni asia on Huttusen mielestä hyvällä tolalla, kehittämistarvetta hän näkee ihmisten johtamiseen liittyvissä asioissa.
– Meillä voisi vielä enemmän antaa kannustavaa palautetta. Toivottavasti tämän myötä erilaisten asioiden pinnallinen hypetys ei lisäänny, vaan juurevuus ja käytännönläheisyys veisivät asioita kohti yhteistä tekemistä ja johtamista.
Kaikki ihmiset eivät halua tai osaa luontaisesti kohdata muutoksia tai olla niissä aidosti mukana. Toisaalta sekin on ymmärrettävää, koska ihmisiltä vaaditaan melko paljon, kun korostetaan jatkuvasti muun muassa itseohjautuvuutta, oma-aloitteisuutta ja ihmissuhdetaitoja.
– Kannattaa olla realistinen sen suhteen, että kaikki meistä eivät ole eivätkä halua olla ekstrovertteja tai jatkuvasti pälättäviä mielipideautomaatteja. On hyvä huomata, että olemme erilaisia myös tämän asian suhteen, hän pohtii.
Huttunen sanoo, että on luonnollista, että muutokset aiheuttavat aika ajoin myös epäilyjä ja skismaa työpaikoilla.
– Tyypillisimpiä epätietoisuutta ja ongelmia aiheuttavia tekijöitä ja sellaisia, joista kannattaa olla tietoinen, ovat Huttusen mukaan esimerkiksi epäselvyys erilaisista asioista ja epämääräisyys viestinnässä. Niiden myötä tehdään helposti vääriä johtopäätöksiä ja tulkintoja. Epäoikeudenmukaisuus tuntuu myös synnyttävän ongelmia: toisaalta tässäkin pitää kaikkien sanoa selvästi, minkä kokee epäoikeudenmukaiseksi, eikä vain valittaa ja voivotella asioita.
Asioiden eteen voi nähdä itsekin vaivaa. Jokainen voi ottaa vastuuta omista töistään ja tarttua asioihin, jotka kaipaavat kehittämistä ja lisäävät viihtyvyyttä. Jos huomaa epäkohtia, pitää avata suunsa oikeissa paikoissa ja antaa mahdollisimman konkreettisia ehdotuksia eikä vain kritisoida.
– Organisaatioiden rakenteita on jo kehitetty pitkälle sen suhteen, että ne mahdollistaisivat yhteisen kanssakäymisen yhä joustavammin. Kunhan ihmiset uskaltavat luottaa enemmän toisiinsa ja malttavat kyseenalaistaa asioita positiivisessa hengessä, työelämä alkaa saada uutta positiivisuudesta kumpuavaa kaikua, hän toteaa loppuun.
VTM Timo Huttunen on valmentaja, konsultti ja Business Coach. Hänellä on noin 30 vuoden kokemus erilaisista työelämän kehittämiseen liittyvistä tehtävistä. Huttunen on toiminut alan kärkitoimistoissa, kuten Mercuri Urvalissa,Psyconissa ja FCG Finnish Consulting Group Oy:ssä. Nykyään hän toimii itsenäisenä yrittäjänä, ja hänen yrityksensä nimi Muuvon ja sen slogan Kohti parempaa työelämää kuvastavat meininkiä, jolla hän haluaa olla mukana erilaisissa organisaatioiden kehittämistehtävissä.
Huttunen on ollut sekä julkisen että yrityspuolen asiakashankkeissa monessa roolissa: coachina, kouluttajana ja konsulttina, johdon ja johtoryhmien sparraajana, tiimien ja työyhteisöjen tukena, tutkijana, kehittämisprojektien organisaattorina, strategiaprosessien fasilitaattorina, valmennusohjelmien suunnittelijana, muutosten jalkauttajana ja vaikeiden työelämän tilanteiden selvittäjänä.
Huttunen on sertifioitu Business Coach ja lisäksi hänellä on Disc-, Mbti- ja Farax- käyttäjäsertifikaatit. Hän on myös suorittanut Organisaatiodynamiikan ja konsultaatiotyön syventävän koulutusohjelman (ATP-Program, Metanoia Instituutti).
Oletko koskaan miettinyt, että teatterin ja draaman maailmalla on paljon yhteistä yrityselämän kanssa? Tiesitkö, mitä kaikkea yritysjohtaja voi oppia teatterin dramaturgilta? Millainen näytelmän käsikirjoitus vie teidän työpaikallanne toimintaa eteenpäin? Oletko huomannut, että joku saa aina ”parhaimmat roolit”?
Sari Kuuselan pian ilmestyvä uutuusteos Organisaatiodramaturgialla toimiva työyhteisö draaman ja dramaturgian näkökulman ja keinot mukaan työyhteisön ja johtamisen kehittämiseen. Teatteri on hyvä vertauskuva organisaatioelämälle, ja näyttämö ja kulissien takainen toiminta kuvaavat hyvin sitä, mitä työyhteisössä tapahtuu. Niiden kautta vuorovaikutustilanteita ja johtamista voidaan sekä ymmärtää että kehittää helpolla ja kiinnostavalla tavalla. Kyse on kiehtovista tarinoista ja hyvästä draaman kaaresta, jonka jo Aristoteles kuvasi – ja jota käytetään edelleen menestystarinoiden pohjana.
– Kipinä kirjan kirjoittamiseen syntyi halusta syventyä uudella tavalla siihen, mitä organisaatioelämässä tapahtuu, Kuusela sanoo.
Teoksen lähtökohtana oli sana, organisaatiodramaturgia, joka herätti pohtimaan, mitä sen taustalla voisi olla ja miten sen pohjalta saisi uutta näkökulmaa työyhteisöjen ymmärtämiseen ja kehittämiseen. Yhdistämällä sosiaalipsykologian, johtamisen ja työyhteisöjen kehittämisen draamaan ja dramaturgian keinoihin on mahdollista rakentaa organisaatiodramaturgian avulla kokonaisuus, joka auttaa työyhteisöjä toimimaan entistä viisaammin ja tuloksellisemmin.
Jokaisella meistä on erilaisia rooleja organisaation näyttämöllä. Samalla tulevat näkyväksi kunkin pyrkimykset, työyhteisön kulttuuri ja sosiaaliset suhteet sekä keskinäinen samastuminen.
– Esittäminen on ihmisen perusluonteessa, ja työelämä on rooleja täynnä. Esitämme omaa parasta itseämme eri tilanteissa, ja pyrimme sitä kautta saavuttamaan omia tavoitteitamme. Olen verrannut johtajaa dramaturgiin ja esimiestä ohjaajaan. Samalla he toimivat eri rooleissa ja käsikirjoittavat organisaation tapahtumia. Samalla tavoin jokainen työyhteisössä on muiden rooliensa lisäksi myös käsikirjoittajana, tilanteiden ohjaajana ja kokonaisuuteen vaikuttavana dramaturgina, Kuusela kuvailee.
Teemme työtä ihmisten kanssa, ja erilaiset sosiaaliset tilanteet saavat meidät toimimaan eri tavoin. Siitä syntyy työyhteisön yhteinen käsikirjoitus, joka sekä ohjaa toimintaamme että vaikuttaa merkittävästi siihen, millaiseksi yhteistyö ja organisaation tulos muodostuvat.
– Yhteistyö ja tapa toimia organisaatiossa eivät ole sattumanvaraisia. Niitä voi ja kannattaa tietoisesti johtaa ja kehittää, ja siihen organisaatiodramaturgia on oiva keino, Kuusela tarkentaa.
Organisaatiodramaturgia auttaa myös havaitsemaan paremmin työyhteisön sosiaaliset suhteet, vaikuttamispyrkimykset ja vallankäytön. Ovathan ne myös osa organisaation hierarkiaa ja vastuita. Siksi työyhteisöistä ja johtamisestakaan ei voi puhua ilman, että huomioi vallan näkökulman.
– Organisaatiodramaturgiassa valta ja vaikuttaminen näyttäytyvät erityisesti esittämisessä ja rooleissa, työyhteisössä kerrotuissa tarinoissa ja niiden sävyssä sekä puhetavassa ja sanattomassa viestinnässä. Ja tietenkin osana organisaatiopolitikointia, Kuusela sanoo loppuun.
YTT, KL Sari Kuusela on johtamisen ja organisaatioiden kehittämisen asiantuntija, joka on kiinnostunut kaikesta siitä, mitä työyhteisön näyttämöllä ja kulissien takana tapahtuu. Kuusela on tietokirjailija ja organisaatiokonsultti, jonka työelämäkokemus ulottuu liiketoiminnasta henkilöstön kehittämiseen, johtamiseen ja muutosten toteuttamiseen.
Hänen uusin kirjansa sopii roolista riippumatta kaikille, jotka ovat kiinnostuneet siitä, mitä työyhteisöissä ja vuorovaikutustilanteissa tapahtuu. Erityisen hyvin se sopii johtajille ja esimiehille, jotka saavat keinoja sekä saada yhteisö toimimaan hyvin ja uudistumaan yhdessä.
– Kaikki puhuvat tuottavuuden kehittämisestä, mutta harva tietää, miten se tehdään, sanoo KTM Juhani Kauhanen, joka on aloittanut uransa organisaatioiden kehittäjänä ja muotoilijana 1980-luvulla, jolloin trendinä oli oppiva organisaatio.
Kauhanen on kirjoittanut lähes 30 teosta elämänsä aikana, ja kauppakamarille hän kirjoittaa kolmatta teostaan Esimies tuottavuuden kehittäjänä, jossa ajatuksena on, että esimiehen lisäksi myös koko henkilöstö osallistuu toiminnan kehittämiseen.
– Tuottavuutta on pyritty kehittämään liian mekanistisesti. On ajateltu, että digitalisaatio ratkaisee asiat ja antaa edellytyksen toimintaprosessien kehittämiselle, mutta organisaatiorakenne ja työn muotoilu on osattava liittää mukaan kokonaisuuteen. Digitalisaatio ei ratkaise vaan luo edellytykset, Kauhanen toteaa.
Jos yrityksen prosessit ja organisaatiorakenne pidetään samoina, emme saa hyötyä digitaalisesta kehityksestä. Kauhasen mukaan ihmiset hieman vierastavat kehitystä robotisaation osalta: yleisesti pelätään, että robotit vievät työpaikat, vaikka asia on hänen mielestään päinvastoin.
– Esimerkiksi Uudenkaupungin autotehtaassa on 2 500 ihmistä ja heidän työkavereinaan 600 robottia. On hyvä tiedostaa, että ilman robotteja ei olisi koko tehdasta. Ihminen ja robotti yhdessä mahdollistavat kilpailukyvyn ylläpidon. Näin rikotaan tuottavasti vanhoja rajoja, Kauhanen selventää tulevaa kehitystä.
Ideaalitilanteessa kehitämme Kauhasen mukaan tuottavuutta niin, että herätämme yhä vanhaa ja aikaisemmin opittua henkiin mutta uudella tavalla. Digitaalisuus on kehityksessä mukana luomassa edellytyksiä, mutta se ei ratkaise kaikkea.
Kauhanen on törmännyt urallaan ajatukseen, että toisaalta halutaan robotteja osaksi kehitystä, mutta toisaalta ei haluta muuttaa työtehtäviä ja prosesseja.
–Jos emme muuta ensin prosesseja ja rakennetta, emme pääse toteuttamaan asiakaslähtöisyyttä. Joskus esteenä on se, että esimiehet pelkäävät oman asemansa menetystä, kun he joutuvat niin sanotusti uuteen lähtötilanteeseen, hän selventää.
Esimiehen rooli puolestaan on Kauhasen mukaan nykyään kannustaa ihmisiä miettimään asioita ja kysymään, miksi jokin asia tehdään tietyllä tavalla ja olisiko tuottavampaa tehdä se toisin. Esimies on mahdollistaja ja osallistaja, eli hän tarjoaa kaikille mahdollisuuden tulla mukaan suunnittelemaan ja tekemään päätöksiä.
– Kukaan ei yksin pysty saamaan riittävästi aikaisesti, joten pitää saada muut mukaan yhteiseen tekemiseen – oli kyseessä työntekijä tai esimies.
Kauhanen muistuttaa, että kaikki viisaus ei ole esimiehillä ja on tarkoituksenmukaista hyödyntää kaikkien näkemykset, kokemukset ja osaaminen yhteisen tekemisen suunnittelussa ja päätöksenteossa.
Työn tuottavuuden ja esimiestyön haasteet on osattu ratkaista hienosti esimerkiksi kolmessa teollisuusyrityksessä, joissa on tehty uudet työvuorojärjestelyt. Perinteisestihän teollisuudessa on tehty kolmivuorotyötä. Tutkimusten mukaan 12 tunnin työvuorot ovat kuitenkin vuorotyössä ihmisille terveyden kannalta paras vaihtoehto, kunhan on huomioitu myös pidemmät vapaat.
Kauhasen mukaan välineitä työn tuottavuuden kehittämiseen kyllä löytyy, mutta meidän täytyy muuttaa toimintatapojamme ja ajatteluamme myös siitä, mikä on meille terveyden näkökulmasta katsottuna hyväksi. Lisäksi meidän on oltava kiinnostuneita muiden tehtävistä, eikä muutosta saa pelätä.
– Valmentava, osallistava johtamisote pitää sisällään ajatuksen, että siinä tarjotaan henkilöstölle mahdollisuus kasvaa ja kehittyä. Esimies katsoo, mihin kenenkin voimavarat riittävät, sillä kaikki eivät pysty samantyyppisiin suorituksiin. Esimies omalla johtamisotteellaan valmentaa ihmiset modernissa organisaatiossa tuottaviksi, Kauhanen sanoo loppuun.