Onko sinun vaikea keskittyä työpäiviesi aikana? Näillä kolmella keinolla pystyt tukahduttamaan tärkeiden töidesi tärvääjät.

Hukutko sähköpostiisi? Onko työpäiväsi täynnä jatkuvia keskeytyksiä ja tehottomia palavereja? Tuntuuko, että päivät ovat jatkuvaa tulipalojen sammuttelua? Mikäli koet, että useimmat työpäiväsi muistuttavat edellä mainittua, voin lohduttaa sinua kertomalla että kuulut suomalaisten asiantuntijatyötä tekevien enemmistöön.

Olen vuodesta 2012 asti kouluttanut yli 9.000 suomalaista järkeistämään työtapojaan yksinkertaisilla ja todistetusti toimivilla tekniikoilla. Koulutuskokemukseni kautta väitän, että ajatustyöläisen suurin yksittäinen haaste ovat ajatustyön jatkuvat keskeytykset.

Miksi keskeytykset ovat niin haitallisia ajatustyössä?

Keskeytykset syövät keskimäärin 2–3 tuntia ajatustyöläisen jokaisesta työpäivästä ja tosiasiassa keskitymme keskimäärin yhteen tehtävään vaivaiset 11 minuuttia ennen kuin meidät keskeytetään. Pahimmillaan, mikäli keskeytynyt tehtävä on vaativa, meiltä voi mennä jopa 20 minuuttia palauttaa keskittymisemme keskeytystä edeltävälle tasolle.

Tämä tarkoittaa sitä, että tunnin työtehtävä saattaakin syödä kaksi tuntia työaikaasi, jos sinut keskeytetään kolme kertaa tehtävän aikana. Lisäksi on hyvin lähes varmaa, että työn jälki huononee keskeytysten takia. Näiden tutkimustulosten valossa keskeytysten välttäminen on ehkä tärkein yksittäinen työtehoa lisäävä tekijä ja tämän vuoksi haluan esitellä kolme parasta keinoani keskeytysten välttämiseen.

Ratkaisu 1: Älä seuraa sähköpostiasi reaaliaikaisesti

Suomalainen ajatustyöläinen saa keskimäärin 60 sähköpostia työpäivän aikana, eli noin 7-8 minuutin välein. Tämän vuoksi sähköposti saattaa olla pahin yksittäinen ajatustyön keskeyttäjä.

Siksi suosittelenkin, että poistat kaikki ilmoitukset saapuneesta ja lukemattomasta sähköpostista kaikilta laitteiltasi ja siirryt lukemaan sähköpostisi keskitetysti 2-3 kertaa työpäivän aikana. Alussa näiden sähköpostin käsittelyaikojen ajastaminen säännöllisin kalenterimerkinnöin saattaa olla hyödyllistä.

Mikäli jollain on tätä kiireellisempää asiaa, niin hän kyllä keksii keinot tavoittaa sinut. Ajan myötä kollegasi ja asiakkaasi myös oppivat, että sinua ei kannata yrittää tavoitella sähköpostitse, mikäli asia on oikeasti kiireellinen (useimmat sähköpostit eivät ole). Lisäksi suosittelen kertomaan kaikille, että luet sähköpostejasi keskitetysti pari kertaa päivässä, jotta he tietävät että et jatkossa vastaa minuuttien sisällä sinulle lähetettyihin sähköposteihin.

Ratkaisu 2: Tee keskittymistä vaativat tehtävät etänä

Älä tee yli 20 minuutin syvää keskittymistä vaativia tehtäviä omalla työpisteelläsi. Yleisimpiä ulkoisia työn keskeyttäjiä ovat työkaverisi, jotka tulevat työpisteeseesi tai toimistoosi.

Tämän voit estää tehokkaasti kalenteroimalla haastavammat itsenäiset tehtävät etäpäivillesi tai siirtymällä pois työpisteeltäsi esimerkiksi vapaaseen kokoushuoneeseen, puhelinkoppiin tai hiljaiseen huoneeseen. Suosittelenkin asiantuntijatyötä tekeviä pitämään vähintään yhden etäpäivän viikossa, jotta haastaville tehtäville on helppo järjestää riittävästi keskeytyksetöntä työaikaa.

Lisäksi työpäivien pilkkominen toimisto- ja etäosiin on usein hyödyllistä esimerkiksi siten, että teet keskittymistä vaativat työt aamulla kotona ennen kuin siirryt konttorille palavereihin ja muihin yhteistyötä vaativiin hommiin.

Ratkaisu 3: Suitsi älypuhelimesi ilmoitukset

Suosittelen karsimaan älypuhelimesta ilmoitusääniä ja kuvakkeita rankalla kädellä, sillä mikäli säilytät oletusasetukset kaikissa sovelluksissasi, tulee älypuhelimesi keskeyttämään sinut kymmeniä kertoja jokaisen työpäiväsi aikana. Olen luonut itselleni seuraavan laisen viestintäsovellusten ”vasteaikahierarkian”.

Itse vastaan nopeimmin tekstiviesteihin ja puheluihin, sillä pidän näissä älypuhelimessani ääniä päällä aina kun pystyn.

Puolestaan WhatsApp:sta ja sähköpostisovelluksesta olen poistanut kaikki ilmoitusäänet, sillä ne keskeyttäisivät työtäni aivan liian usein. WhatsApp on toiseksi nopein tapa tavoittaa minut, sillä siinä pidän päällä push-ilmoituksia ja näen vastaamattomista viesteistä kertovan punaisen kuplan aina, kun katson älypuhelimeni aloitusnäkymää.

Sähköpostisovellukseni olen siirtänyt kolmannelle älypuhelimeni välilehdelle sekä poistanut push-ilmoitukset ja punaisen kuplan. Näin ollen, minun pitää aktiivisesti haluta tarkistaa älypuhelimellani sähköpostit ja teenkin sen vain silloin, kun todella haluan.

Lisäksi suosittelen, että pidät älypuhelimesi pois näkökentästäsi silloin kun haluat keskittyä vaativaan työhön tai toisten ihmisten kanssa keskustelemiseen. Mielestäni on myös ehdottoman tärkeää, että rauhoitat makuuhuoneesi älypuhelimilta, tableteilta, telkkareilta ja läppäreiltä.

”But wait, there’s more.”

Huomannet, että olen käsitellyt tässä ainoastaan ulkoisia keskeyttäjiä. Tutkimusten mukaan kuitenkin noin puolet keskeytyksiä tulee omien korviemme välistä. Kutsun itse näitä sisäisiä keskeyttäjiä ”Ai hitto.”-hetkiksi: esim. ”Ai hitto, unohdin soittaa Millalle” tai ”Ai hitto, minunhan piti valmistella huomisen esitys jo eilen”.

Myös näitä sisäisiä keskeytyksiä on mahdollista vähentää merkittävästi, ja sitä varten suosittelen perehtymään uutuuskirjaani ”Viisas pääsee vähemmällä 2.0. – 52 päivitettyä vinkkiä tehokkaampaan ja onnellisempaan elämään.”, joka on saatavilla painettuna kirjana sekä myös e-kirjana ja äänikirjana Bookbeat ja Storytel-palveluista.

Teksti: Sampo Sammalisto


Kirjan kirjoittaja, filosofian tohtori Sampo Sammalisto, on suosittu bloggari ja kouluttaja, joka on valmentanut yli 9.000 suomalaista asiantuntijaa ja johtajaa Suomen johtavissa organisaatioissa. Hän on myös ollut Radio NRJ:n viikoittainen vakiovieras sekä esiintynyt kymmenissä kotimaisissa medioissa. Sampo on itse tehnyt ajatustyötä yli 15 vuotta sekä pienissä että suurissa organisaatioissa. Löydät Sampon blogin osoitteesta http://viisaampaatyota.com.

4. luukku – Kohti unelmabisnestä

Ammattikirja.fi:n vuoden 2019 adventtikalenterissa seikkaillaan digimarkkinoinnin maailmassa. Kirjailija Minna Komulainen jakaa blogissa ajatuksiaan aiheesta ja siitä, mikä on trendinä tulevana vuonna. Lisää aiheesta on luettavissa hänen kirjassaan Menesty digimarkkinoinnilla.


 ”On kaksi tapaa laajentaa bisnestä. Tutki, missä olet hyvä ja laajenna siitä. Tai määrittele mitä asiakkaasi tarvitsevat ja työstä siitä askeleet taaksepäin nykyhetkeen, millaista uuden oppimista se vaatii.”- Jeff Bezos, Amazon

Vuodenvaihde on usein muutoksen aikaa. Oman liiketoiminnan uudelleen muotoilu voi auttaa eteenpäin. Miten hyödyntää olemassa olevia resursseja ja löytää alueita, mihin uutta osaamista voi lähteä kasvattamaan? Miten saada yrityksen organisaatiokulttuuri tukemaan muutosta?

Muutos lähtee näistä askelista:

  1. Unelmoi liiketoimintasi uudelleen
  2. Arvioi arvoketjusi uudelleen
  3. Tavoita asiakkaat uusilla tavoilla
  4. Rakenna organisaatiosi uudelleen

Liiketoiminnan uudelleen kuvittelu lähtee liikkeelle peruskysymyksestä: Missä liiketoiminnassa me olemme mukana? Miten tuottaa ja luoda arvoa? Liiketoimintaa kannattaa lähteä määrittelemään  asiakkaiden ympärille, ei tuotteiden tai kilpailijoiden perusteella.

Miten yritys löytää uusia malleja tuottaa asiakkaalle arvoa?

Painopisteenä on muutos tuotteesta palveluksi, Product-as-a-service. Saadaanko siihen tuotua elämystä, analysoitua asiakasdataa uudella tavalla tai tuotettua asiakaskeskeisiä innovaatioita? Ja mitä se vaatii organisaatiolta? Kirjassani Menesty digimarkkinoinnilla olen kuvannut, miten digiajassa voi rakentaa uusia liiketoimintamalleja asiakkaan tarpeiden pohjalta.

Alustamallit jatkavat kasvuaan. Ne lisäävät myyjien saavutettavuutta, luovat paremmin arvoa kuluttajille, laajentavat markkinoiden kasvua, lisäävät skaalautuvuutta, sitovat vähemmän pääomia ja mahdollistavat innovaatioita.

Näin alustamallia voi kehittää liiketoiminnaksi:

  • kasvattamalla kriittistä massaa
  • kehittämällä tai hankkimalla alustateknologian
  • kohdentamalla tiettyyn ryhmään ensin  
  • tarjoamalla alustan toiselle osapuolelle etuja niin, että se lisää kysyntää alustan toisella puolella
  • Freemium-mallilla saadaan käyttäjät omaksumaan alustan käyttö

Vaikka alustamalli ei ratkaisekaan kaikkien yritysten liiketoimintahaasteita, niin jotain ideaa siitä kannattaa poimia matkaan. Vaikka oma bisnes olisi jumissa, niin aina kannattaa miettiä, millainen olisi oma unelmabisnes, ja lähteä kasvattamaan sitä kohti unelmaa askel kerrallaan.

Konkreettisia työkaluja muutokseen ja innovointiin löytyy myös kirjastani Menesty digimarkkinoinnilla.

Lähde: Sunil Gupta. 2018. Driving digital strategy – A guide to Reimagining your business. Harvard Business Review Press. Boston. 267 s.


Minna Komulainen

Tekniikan tohtori, KTM Minna Komulainen on tutkinut digitalisaation mahdollisuuksia suomalaisissa pk-yrityksissä. Hän bloggaa digimarkkinoinnista, luovuudesta ja yrittäjyydestä digitaalinenliiketoiminta.fi-blogissa. Kauppakamarikustannus on julkaissut hänen  tietokirjansa Menesty digimarkkinoinnilla.

Satu Berlin löysi muutoshankkeista palkitsevan työn merkityksen

– Halusin tehdä työn merkityksellisyydestä ja työmotivaatiosta käsin kosketeltavia ja kehittää ratkaisuja, joiden avulla jokainen voi muuttaa nykyistä työtään yhä inspiroivammaksi, sanoo KTT Satu Berlin, kun kysyn, mikä sai hänet innostumaan pian ilmestyvän Palkitseva työ -kirjan kirjoittamisesta.

Johtavana konsulttina toimiva Berlin on käynyt uransa aikana läpi erilaisia strategisia muutoshankkeita ja sanoo huomanneensa, että organisaatiomuutokset ovat loistavia mahdollisuuksia ajatella omaa uraansa uusiksi. Hyvässäkin tilanteessa ihmisen täytyy jatkuvasti tietää, mitä hän työltään haluaa. Lisäksi pitää olla kykyä uudistua, jotta työ pysyy innostavana päivästä toiseen eikä muutu yhdentekeväksi pakkopullaksi.

– Toivon, että kirjan avulla lukija pystyy tunnistamaan päivittäisessä työssä ilmenevät tilaisuudet oman työn kehittämiseen sekä työelämätarpeensa on sitten kyse esimerkiksi arvostuksen tai tarkoituksen tunteen kasvattamisesta, uusien kehittymismahdollisuuksien löytämisestä tai työssä jaksamiseen panostamisesta. Tavoitteeni on tarjota ratkaisuja, joilla nykyistä työtä voi muuttaa palkitsevaksi yhdessä esihenkilön ja kollegoiden kanssa, hän luettelee omia pyrkimyksiään.

Työelämää voi tarkastella myös positiivisesta vinkkelistä

Nykyään puhutaan paljon työpaikkojen epäkohdista, kuten uupumuksesta, kiusaamisesta, häirinnästä ja jaksamisesta yleensä. Berlin on halunnut tarkastella työelämää eri vinkkelistä. Hän toivoo, että tyytymätön ihminen tekee tilanteelleen jotakin mahdollisuuksien mukaan.

Berlinin mukaan ei ole helppoa yksilöidä, mikä on työpaikoilla suurin haaste tai vaikeus, jotta saadaan esteet pois ja toimintakulttuuriin ja yksilön elämään muutos. Jokainen organisaatio ja siellä vallitsevat tilanteet ovat omanlaisiaan.

– Haasteet voivat olla monenlaisia. Ihmisillä voi olla vaikeuksia linkata omaa tarkoitustaan työpaikan missioon. Työssä saattaa saada liian vähän ja huonolaatuista ohjausta ja palautetta, jolloin helposti kokee, ettei omaa suoriutumista arvosteta.

Lisäksi Berlin sanoo, että toisinaan palkkiot eivät kannusta ja työssä ei pääse riittävästi kehittymään. Työssä saattaa olla myös liian vähän vaikutusmahdollisuuksia tai huonot välit esihenkilön ja kollegoiden kanssa. Näihin tilanteisiin voidaan puuttua, kun ihmiset tiedostavat entistä paremmin, mitä täytyy muuttaa ja keskustelevat ajatuksistaan esihenkilönsä, kollegoidensa tai muun luotettavan tahon kanssa sekä pyrkivät oma-aloitteisesti ajattelemaan ja tekemään asioita uudella tavalla.

– Esihenkilön on oltava valmentava, ratkaisukeskeinen ja esteitä poistava. Luottamukselliset ja läheiset välit edistävät epäkohtiin puuttumista. 

Motivaatiota ei voi kaataa saavista eikä ketään voi käskeä

– Motivaatiota ei voi kaataa saavista, eikä ketään voi käskeä, että ”Nyt motivoidut!”

Berlin sanoo, että esihenkilöt ja johto voivat kuitenkin vaikuttaa monella tavalla työmotivaatioon heijastuviin tekijöihin, esimerkiksi antamalla tunnustusta, coachaamalla avoimissa asioissa, luomalla työhön tarkoitusta, kehittymisen paikkoja, tehokkaat työskentelytavat ja vaikutusmahdollisuuksia.

Näin edistetään hyvää suoriutumista ja tiimin tavoitteisiin pääsemistä.

– Tiimeissä tulee olla psykologista turvallisuutta, luottamusta sekä halukkuutta auttaa muita. Työntekijöiden näkeminen kokonaisvaltaisesti eikä ”vain” työntekijöinä edistää motivoitumista, hän sanoo.

Motivoimattomuusongelmat eivät kuitenkaan useimmissa tapauksissa ole yksin yhteisön tai yksilön ongelmia.

– Motivoitumisongelmat voivat johtua niin yhteisöstä kuin yksilöstä, ja ne varmasti ruokkivat toinen toisiaan. Esimerkiksi tylsiltä tuntuvat tehtävät tai pomottava kohtelu kollegan suunnalta ovat melkoisia motivaatiosyöppöjä.

Berlin kuitenkin korostaa, että jokainen voi omalla toiminnallaan pyrkiä vaikuttamaan siihen, miten epäkohtiin suhtautuu: päättääkö olla tilanteiden vietävänä vai johtaa itseään mielekkäämmän työtilanteen saamiseksi. Rohkaisevat ajatusmallit, eli se, että kokee olevansa inspiroivan työn arvoinen ja viitsii toimia olosuhteiden muuttamiseksi, edistää omaa toimintaa.           

Tulevaisuudessa korostuvat itsensä johtaminen ja kehittäminen

Itsensä johtaminen ja oman osaamisen ajankohtaisena pitäminen korostuvat tulevaisuudessa entisestään. Työ voi koostua samaan aikaan sekä palkkatyöstä että yrittäjänä toimimisesta.

– Avointa ja tiedonjanoista asennetta tarvitaan, koska työn muodot muuttuvat ja työssä on kyettävä hyödyntämään uusinta teknologiaa, esimerkiksi tekoälyn muodossa.

Berlin uskoo, että esihenkilöiden on kyettävä yhä enemmän valtuuttamaan työntekijöitään ja luomaan tarkoitusta päivittäiseen työhön. Tietyt asiat pysyvät tärkeinä ajasta riippumatta: työssä on saatava ajankohtaista ohjausta ja palautetta sekä päästävä kokemaan yhteisöllisyyttä työkavereiden kanssa. Myös palkitsemisen on oltava kannustavaa.  

Berlin on positiivinen myös oman uransa ja tulevaisuuden suhteen.

– Työpaikkojen kehittäminen yhä inspiroivammaksi tulee olemaan minulle yhtä tärkeää kymmenen vuoden päästä kuin nyt! Näen itseni työskentelemässä esimerkiksi henkilöstöjohtamisen ja muutosjohtamisen parissa. Voisin olla myös tutkimassa työelämän ilmiöitä ja tekemässä koulutustyötä, hän sanoo loppuun.    

Taina Parviainen


Satu Berlinin teos Palkitseva työ julkaistiin 16.12.2019. Katso tallenne julkistamistilaisuudesta.

Kirjassa kerrotaan, miten työ muutetaan palkitsevaksi vaikuttamalla merkityksellisyyden kokemiseen ja motivaatioon. Se sisältää 40 käytännönläheistä tehtävää, joiden avulla lukija voi muuttaa nykyisen työnsä palkitsevaksi. Palkitseva työ on tarkoitettu tietotyöläisille, motivaation ja merkityksen työssään kadottaneille ja työhön uutta innostusta etsiville. Se tarjoaa keinoja myös siihen, miten positiivinen muutos säilytetään. Vaikka teos sijoittuu tietotyöhön, sen oppeja voi myös hyvin soveltaa kaikenlaisiin ammatteihin. Kuuntele aiheeseen liittyvä Chambercastin podcast täältä.

Millainen ihminen on mielestäsi viisas, Sampo Sammalisto?

– Viisauden määritelmä onkin varmaan mietityttänyt filosofeja ja muita ajattelijoita vuosituhansia. Omasta mielestäni viisautta on se, että ajattelee ennen kuin tekee ja panostaa jatkuvaan itsensä kehittämiseen, sanoo filosofian tohtori, tietokirjailija ja bloggari Sampo Sammalisto, joka on julkaissut uudistetun Viisas pääsee vähemmällä 2.0 -teoksen.

Nykyaikana kiireen ja paineen takia suunnittelu, harkinta ja toimintatapojen kyseenalaistaminen tuntuvat jäävän kiireellä tekemisen jalkoihin. Sammalisto sanoo, että monesti lyhytkin suunnittelu parantaisi lopputulosta ja vähentäisi virheitä sekä turhaa työtä.

– Myös omista ja muiden virheistä oppiminen on ensisijaisen tärkeää. Mielestäsi Einstein kiteytti tämän hyvin sanomalla: ”Tyhmyyttä on tehdä sama asia toistuvasti ja odottaa eri lopputulosta”.

Enemmän rauhaa omalle työlle, ja turhat keskeytykset pois

Sammalistolla on selkeä käsitys siitä, mikä rokottaa nykyään eniten ihmisten aikaa – ja samalla tehokkuutta. Sähköiset viestimet, jotka keskeyttävät muuta ajattelua ja tekemistä, saavat ihmiset tekemään työnsä katkonaisesti, jolloin työn jälki ei ole välttämättä kovin laadukasta ja siihen kuluu paljon aikaa.

Niille, joilla on tarve aina reagoida kaikkiin viesteihin välittömästi tai ainakin lukea ne, hän suositteleekin laittamaan sähköpostin offline-tilaan ja ottamaan kaikki merkkiäänet pois esimerkiksi kännykästä.

– Lisäksi ihmiset tulevat toisen työpisteelle, milloin minkäkin asian kanssa ja keskeyttävät työkaverin omalla ”ei niin kiireisellä asiallaan”, vaikka sen olisi voinut hoitaa jotenkin muuten tai myöhemmin, kuten lähettämällä sähköpostia, hän sanoo.

Jo hyvinkin pienillä muutoksilla saavuttaa paremman ajankäytön ja myös samalla elämänhallinnan tunteen.

– Lisäksi ihmiset myös kunnioittavat enemmän niitä, jotka pitävät kiinni omista rajoistaan, hän sanoo.

Monesti riittävän hyvä suoritus on parempi kuin täydellinen

Vaikka Sammalisto haluaa tehdä työnsä hyvin ja arvostaa myös muiden tekemään huolellista jälkeä, hän korostaa, että monesti riittävän hyvin tehty työ on parempi kuin täydellinen.

– Kannattaa pohtia, mikä lisäarvo on sillä, kun iltalampun alla nysväilee ja viimeistelee loppumattomasti, vaikka kaikki muut ovat jo lähteneet työpaikalta kotiin rentoutumaan ja lepuuttamaan aivojaan, mikä on sekin tärkeää oman hyvinvoinnin ja uudistumisen kannalta.

Hänen mukaansa omaa itseään pitää myös ajatella, koska me ihmiset olemme kokonaisvaltaisia ja meidän pitää voida hyvin jokaisella elämänalueella. Liikunnan puute, liian yksipuolinen ravinto ja huonot nukkumistottumukset johtavat väistämättä väsymiseen ja virikkeettömyyteen.

– Pidemmän päälle ihminen ei voi olla tällaisena tuottavimmillaan, hän toteaa.

Tutkijatausta on opettanut monia asioita huolellisesta työstä

Kun juttelee Sammaliston kanssa huolellisuudesta, ei voi olla pohtimatta hänen taustaansa genetiikasta väitelleenä tohtorina. Tutkijana oleminen ja tutkimustyö ovat varmasti jättäneet jälkensä siihen, miten työtä kannattaa tehdä ja miten tavoitella riittävää huolellisuutta.

– Tutkimuksessa tarkkuus on ensisijaisen tärkeää, ja virheitä pitää välttää viimeiseen asti, sillä viimeistään tutkimusartikkelin vertaisarvioijat etsivät suurennuslasilla virheitä tarkasteltavasta työstä.

Tutkijana hän kertoo oppineensa arvostamaan erityisesti työohjeiden, tarkistuslistojen ja templaattien laatimista ja kehittämistä.

– Ne ovat parhaita työkaluja tarkan, virheettömän ja tehokkaan työn tekemiseen, hän sanoo ja selventää metodejaan.

Olennaista hänen mukaansa onkin se, että ymmärtää, mikä on missäkin tilanteessa riittävän hyvä suoritus lopputuloksen kannalta ja käyttää siihen aikaa säästäviä menetelmiä.

Uusien tapojen opettelu vie aikaa, mutta se kannattaa

Ei ole välttämättä kovin helppoa elää kaikkien kirjan oppien mukaan, ja joitakin voi olla hankalampi ottaa käyttöön kuin toisia. Pohdin ja kysyn, elääkö kirjailija itse samoin kuin hän opettaa.

– Ainakin 80-prosenttisesti. Yleisesti sanoisin, että kaikki kirjani opit perustuvat omien toimintamallien kehittämiseen luomalla uusia tapoja. Uusien tapojen luominen puolestaan on hidasta ja vaikeaa, ja tutkimusten mukaan uusien tapojen luominen kestää keskimäärin 66 päivää ja pisimmillään jopa 9 kuukautta, hän selventää.

Aika kuulostaa kieltämättä pitkältä, mutta panostus on varmasti vaivan arvoista. Uskoisin, että jokaisella on varmasti omat hyvät ja kehitettävät kohtansa, joita pitää vielä vähän harjoitella. Kysynkin Sammalistolta, mitkä nämä hänen tapauksessaan ovat.

– Kaksi asiaa, joita harjoittelen päivittäin, ovat avoimien kysymysten kysyminen suljettujen sijasta sekä aktiivisen kuuntelun lisääminen, hän sanoo loppuun.

Mene ja tiedä, mutta ehkä tällä tavoin on mahdollista saavuttaa sitä paljon puhuttua tehokkuutta, elämänhallintaa ja miksei empatiaakin, jos opettelee kuuntelemaan toisia paremmin. Se on varmasti myös viisautta.


Teksti: Taina Parviainen

Kirja on saatavilla myös e-kirjana ja äänikirjana seuraavista palveluista: Bookbeat, Storytel, Ellibs ja Elisa Kirja

Käy kuuntelemassa Kauppakamarin Kirjakulman podcast, jossa Sampo kertoo uudesta kirjastaan ja ajatuksistaan: https://soundcloud.com/k2hel/viisas-paasee-vahemmalla

Valmentavan mentoroinnin avulla opitaan tulevaisuuden työelämätaitoja

Marjut Alatalo ja Marjo-Riitta Ristikangas ovat juuri ilmestyneen Valmentava mentorointi -kirjan kirjoittajia.

– Työpaikoilla ollaan siirtymässä osaamisen johtamisesta oppimisen johtamiseen, sanovat ylimmän johdon coachit Marjo-Riitta Ristikangas ja Marjut Alatalo, jotka ovat kirjoittaneet Valmentava mentorointi -kirjan yhdessä Vesa Ristikankaan kanssa.

Nykymaailmassa meidän pitää osata kehittää luovasti oppimisen taitoja, ja valmentava mentorointi tuo eväitä tähän tarpeeseen.

– Valmentavan mentoroinnin avulla opitaan muun muassa yhteistyö- ja vuorovaikutustaitoja. Mentorointitilanne on yhteisöllinen vuorovaikutussuhde, ja siinä kypsyviä taitoja tarvitaan kaikkialla ja muissakin tilanteissa, vaikka mentorointisuhdetta ei olisikaan.

Valmentavan mentoroinnin avulla kehitetään mielentaitoja ja ajattelun laatua

Valmentavan mentoroinnin suurin ero verrattuna perinteiseen mentorointiin on se, että pelkän tiedon siirron sijaan siinä kehitetään mielentaitoja ja syvennetään oman ajattelun laatua. Kirjailijoiden mukaan siinä hyödynnetään coachausta ja aktivoidaan ajattelua eri mekanismeilla.

– Enemmän haastetaan, kysytään ja kuunnellaan. Tärkeämpää on oikeiden kysymysten esittämisen taito kuin oikeiden vastausten kertominen, Alatalo täydentää.

Toinen olennainen ero aikaisempaan on tapa ymmärtää verkostoitumista uudella tavalla. Nimittäin aikaisemmin oli vallalla ajatus, jonka mukaan mentori jakoi verkostoaan toisen osapuolen hyödyksi.

– Valmentavassa mentoroinnissa on tärkeää rakentaa omaa, itselle tarkoituksenmukaista verkostoa yhteistyön eri työkaluilla ja hahmottaa, millainen verkosto toimii mentoroitavalle parhaiten, Ristikangas sanoo.

Valmentavaan mentorointiin kohdistuu monenlaisia epäilyjä

Aiheeseen kohdistuu myös monenlaisia epäilyjä – ja varsinkin sanaan valmentaminen. Se koetaan pehmoiluksi.

– Sitähän se ei ole, vaan tavoitteellista toimintaa, sanoo Ristikangas painokkaasti.

Alatalo jatkaa, että työyhteisöissä on vallalla myös ajatus, että tunteet eivät kuulu työpaikalle, koska valmentaminen on muka tunteilua, yhdenlaista pään silittelyä.

– Ihminen on kuitenkin kokonaisvaltainen olento, joka ei pysty erottamaan tunteitaan itsestään. Tunnereaktioita kannattaa opetella hyödyntämään.

Muunkinlaisia oletuksia valmennustyötä tekevät kirjoittajat joutuvat usein korjaamaan.

– Usein ajatellaan, että mentorin pitää olla saman alan asiantuntija kuin mentoroitava on, mutta tämä ei pidä paikkaansa. Esimerkiksi nuoret ovat syntyneet näppisten kanssa, ja heillä on paremmat digitaidot kuin vanhemmilla. Kyllä he voivat meitä mentoroida, koska muuten ei synny uutta kehitystä, he sanovat.

Kirjailijat myöntävät, että aivan ongelmatonta mentorointi ei ole, vaikka sen tuomat hyödyt ovat parhaimmillaan moninaiset. Tyypillisin haaste mentorointisuhteessa on, että tapaamisten aikataulut eivät pidä. Tämä voi johtaa siihen, että tapaamisiin ei myöskään valmistauduta.

– Lisäksi epäselvät odotukset tuottavat päänvaivaa, sillä odotuksista ei useinkaan puhuta avoimesti. Asioista pitäisi keskustella enemmän eikä vain suorittaa tilannetta, Ristikangas pohtii.

Mentorointiohjelma auttaa luomaan rajoja ylittäviä yhteistyösuhteita

Kirjailijat kannustavat yrityksiä ottamaan käyttöön mentorointiohjelman: se auttaa valmentavan otteen leviämisessä ja muuttaa vähitellen työpaikan kulttuuria ja tapoja toimia. Silloin opitaan aidosti yhdessä tekemään töitä ja kehitetään rajoja ylittäviä yhteistyösuhteita.

Työpaikoilla onkin olennaista pyrkiä siihen, ettei valmentavaa mentorointia tarjota vain avainhenkilöille, vaan luodaan kokonaan uusi käytäntö ja kulttuuria ohjaava muutos, josta hyötyy mahdollisimman moni.

– Tällainen muutos vaatii kaikilta uskallusta heittäytyä – oli sitten missä asemassa vain.

Lisäksi Ristikangas ja Alatalo muistuttavat, että onnistuneessa mentorointisuhteessa sekä mentorin että mentoroitavan ajattelu muuttuu. Kummankin ajattelu kehittyy, ja yksilö alkaa nähdä asioita uudella tavalla.

– Uskomme, että jokainen pystyy olemaan mentorina ja mentoroitavana, jos haluaa. Jos mentoroinnista kiinnostunut osaa epäillä, onko hänestä mentoriksi, se jo osoittaa, että hän on kiinnostunut toisesta eikä vain omista asioistaan, he sanovat loppuun.


Teksti: Taina Parviainen

Kuuntele myös Marjutin keskustelu Tainan kanssa Kauppakamarin podcastissa: https://soundcloud.com/k2hel/valmentava-mentorointi

Lisätiedot kirjasta: https://www.kauppakamarikauppa.fi/valmentava-mentorointi.html

Tiimin jäsenet on mahdollista sitouttaa yhteiseen tavoitteeseen


Satu Koivisto ja Ritva Ranta Näin motivoin yhteistyöhön -kirjan julkistustilaisuudessa. Kuva: Twitter / Ritva Ranta

Moni esimies ja johtaja tuskailee tälläkin hetkellä työpaikallaan, kun yhteistyö oman tiimin kesken ei suju eikä ihmisiä tahdo saada mukaan yhteiseen tekemiseen. TkT, VTM Satu Koivisto ja YTM, RI Ritva Ranta haluavat uuden Näin motivoin yhteistyöhön -kirjansa avulla tuoda johtajien ja esimiesten tietoon toimivan sosiaalisen identiteetin johtamismallin eli SIMOL-teorian, joka ei ole Suomessa saanut laajaa huomiota aiemmin kuin lähinnä tutkijapiireissä.

SIMOL-teoria avulla huomioidaan, että johtajuus on ryhmäilmiö ja että johtaja saa valtansa ryhmältään. Onnistuminen ei perustu johtajan karismaan tai johtajille tyypillisinä pidettyihin ominaisuuksiin, vaan ryhmän yhteiseen sosiaaliseen identiteettiin.

– Olemme halunneet selvittää syvällisesti, mistä yhteistyöhön liittyvät ongelmat aiheutuvat: identiteetti pelaa merkittävämpää roolia kuin olemme ymmärtäneet, he sanovat.

Uudessa kirjassaan he antavat käytännön työkaluja erilaisissa tilanteissa selviytymiseen. Ennen kaikkea teos auttaa ymmärtämään ryhmän yhteistyöhön vaikuttavia tekijöitä ja luomaan ryhmän yhteistyölle otollista yhteishenkeä pitkällä tähtäimellä.

SIMOL-malli perustuu vuosikymmenten mittaiseen, tieteelliseen ja kansainväliseen tutkimukseen. Niin Koivisto kuin Rantakin ovat olleet pitkään mallin kanssa tekemisissä.

– Teorialla on vahva tutkimuksellinen pohja, mutta esimiehille suunnatussa kirjallisuudessa ja koulutuksissa sitä ei ole huomioitu juurikaan. Se on harmi, koska teoria todella auttaa esimiehiä kiperissä tilanteissa, Koivisto sanoo.

Johtamisen vaatimukset ovat muuttuneet ja tarvitsemme uutta tietoa

Hankalissa tilanteissa yhteistyön johtaminen on erityisen haastavaa, ja siihen voi liittyä monia ongelmia, joita on hankala tunnistaa, saati sitten muuttaa niitä.

– Usein ryhmään muodostuu alaryhmiä, klikkejä, joiden yhteistyö ei suju ja joissa tietoa ei vaihdeta tai toisiin ei luoteta. Saatetaan jopa olla vihamielisiä muita kohtaan, Koivisto listaa.

Toiseksi hänen mukaansa voi olla tilanteita, joissa ryhmän tavoitteet eivät toteudu ja yhteistyöhön ei ryhdytä riittävällä tarmolla, koska yksilön omat tavoitteet ajavat ryhmän tavoitteiden yli. Rannan mukaan taas osa ongelmaa on se, että ryhmää ei johdeta kokonaisuutena vaan erillisten ihmisten joukkona.

On myös muistettava, että yhteistyön johtaminen ja motivointi ovat ajan myötä muuttuneet. Edellisillä vuosikymmenillä painotettiin eri asioita kuin nykyään.

– Aikaisemmin johtamiskirjallisuudessa huomio on ollut vahvasti johtajassa tai johtajan ja yksilön välisessä suhteessa. Nämä huomiot ovat kyllä yhä tärkeitä, mutta silti tarvitaan laajempaa tarkastelunäkökulmaa: on huomioitava ryhmä eli konteksti, jossa johtaminen tapahtuu, Koivisto sanoo.

Moderni johtaja on tiimissään kuin ”yksi meistä”

Mistä sitten tunnistaa modernit johtamistavat ja sellaisen organisaation, joka ikään kuin on sisäistänyt yhteisen sosiaalisen identiteetin sanoman?

– Johtaja on ”yksi meistä”, eikä hän pyri ikään kuin nousemaan ryhmänsä yläpuolelle. Tämä näkyy usein tietynlaisena toimintatapana, joka painottaa koko henkilöstön itseohjautuvuutta ja yhteishengen rakentamista eli lopulta yhteistä identiteettiä, Koivisto määrittelee.

Koivisto ja Ranta muistuttavat, että SIMOL-malli ei ole välttämättä sidottu mihinkään johtamistyyliin. Kaikki on yhteydessä ryhmän jakamiin arvoihin ja odotuksiin; periaatteessa ”yksi meistä” voi aivan yhtä hyvin käskyttää kuin toimia osallistavasti sen mukaan, mikä on ryhmän arvomaailma ja odotukset.

– Moderneissa länsimaisissa organisaatioissa johtaja ”yhtenä meistä” liittyy vahvemmin johtajaan, joka kuuntelee alaisiaan ja ottaa heitä mukaan päätöksentekoon. Toisaalta on tilanteita, joissa tämä ei onnistu, ja silti johtaja on ”yksi meistä”. Keskeistä on siis jaettu identiteetti, Koivisto sanoo.

Ranta kuitenkin painottaa, että hyvä johtaja näkyy ja osallistuu arjen työhön käytännössä ja kuuntelee aidosti henkilöstään.

– Meillä on paljon näennäistä osallistamista, mutta se ei riitä. Ihmisten pitää kokea aitoa osallisuutta. Vasta silloin ryhmä alkaa muodostua.

Yhteistyön johtamista tarvitaan tulevaisuudessa

Molemmat näkevät yhteistyön johtamisen merkityksen korostuvan entisestään tulevaisuudessa. Muutos näkyy jo erilaisissa työelämän tulevaisuuden skenaarioissa, joissa usein korostetaan yhteistyötä sekä kykyä ja halua tehdä yhteistyötä.

– Jos tulevaisuudessa robotit tekevät automatisoidusti suorittavaa työtä, jäljelle jäävät yhä vahvemmin työt, joihin tarvitaan monialaista ja aiempaa kompleksisempaa yhteistyötä. Tässä yhteistyössä on todennäköisesti tärkeä huomioida myös digitaalisuus – yhteistyö on monesti globaalia ja digitaalisten välineiden välittämää, Koivisto sanoo.

Ranta puolestaan toteaa näkevänsä työssään aika ajoin johtajia, jotka omasta mielestään johtavat yhteistyötä hyvin, mutta osa ryhmästä ei koe samalla tavoin. Hän arvioi, että tyytymättömiä voivat olla esimerkiksi nuoremmat henkilöt.

– Arvotutkimuksissa on todettu, että ihmisten arvot ovat jo muuttuneet ja muuttuvat jatkuvasti. Nuoremmilla ei ehkä ole samanlaista sitoutumista työhön kuin ennen on ollut. Siksi henkilökohtaiset arvostukset ratkaisevat enemmän kuin aikaisemmin, Ranta sanoo.

Uuden ajan mukanaan tuomat vaatimukset edellyttävät uudenlaista johtamista: toisaalta halutaan kuulua joukkoon ja samalla haetaan omia henkilökohtaisia arvoja.

– Silloin ryhmän johtaminen nousee tärkeään asemaan: jos yksilö kuuluu itselleen tärkeään ryhmään, silloin haluaa myös sitoutua siihen, Ranta sanoo loppuun.

Teksti: Taina Parviainen


Näin motivoin yhteistyöhön-kirja sopii niin eri alojen johtajille kuin esimiehillekin. Siitä hyötyvät kaikki yhteistyötä johtavat, tapahtuipa yhteistyö sitten organisaatiossa, yksikössä, tiimissä, osastossa, työryhmässä tai erilaisten organisaatioiden muodostamassa verkostossa. Myös HR-asiantuntijat hyötyvät kirjasta, sillä heidän tehtävänään on usein kehittää koko organisaation johtamisosaamista.

Kirjan kirjoittajat TkT, VTM Satu Koivisto ja YTM, RI Ritva Ranta ovat molemmat yhteistyön johtamisen asiantuntijoita. Heillä on pitkä kokemus julkisen ja yksityisen sektorin organisaatioiden kehittämisestä ja valmentamisesta niin tutkijoina, konsultteina kuin valmentajina.  

Miten motivoida yhteistyöhön, kun mikään ei tunnu riittävän?

Petra koki tehneensä aivan kaiken viisihenkisen tiiminsä motivoimisessa, eikä se tuntunut riittävän vielä mihinkään. Hänellä oli pitkä kokemus erilaisten projektien johtamisesta mutta se ei tuntunut auttavan häntä uudessa tilanteessa, vaikka Petra huolehti asioista huolelliseen tyyliinsä.

Petra selvitti ensin luottamuspulan ja heikon viestinnän syitä, sai niihin vastauksia ja reagoi puutteisiin muuttamalla toimintatapaansa. Siitä huolimatta yhteistyö tiimin sisällä oli kankeaa – ja lopulta jotakin oli tehtävä, kun tilaaja ilmoitti olevansa tyytymätön saamaansa tulokseen.

Kun asioiden kehittäminen ei onnistunut yksin ja itsenäisesti, Petra muisti vanhan tuttunsa Aleksin, jolla oli pitkä kokemus erilaisten projektien johtamisesta. Aleksi kertoi aluksi Petralle, että johtaakseen yhteistyötä johtajan on oltava osa omaa porukkaansa eli ”yksi meistä”. Johtajan tehtävä onkin rakentaa yhteinen sosiaalinen identiteetti, joka ohjaa yhteiseen tahtotilaan. Hänen onnistumistaan mitataan osittain sillä, miten hyvin hän tätä identiteettiä osaa hyödyntää kaikkien osapuolten ja toiminnan hyväksi.

Aluksi yhteisestä identiteetistä puhuminen tuntui Petrasta tiedejargonilta ja ympäripyöreältä ”organisaatiohuuhaalta”, johon perehtymiseen hän ei ollut nyt kiinnostunut aikaansa tuhraamaan. Aleksi kuitenkin näki Petran ongelman ja jatkoi perustelujaan käytännönläheisemmällä tyylillä: hankalilta kuulostaville termeille oli myös olemassa käytännön vastineet, ja yhteisen identiteetin luomisessa on lopulta kyse me-hengestä.

Kun Petra vähitellen kiinnostui aiheesta enemmän, Aleksi kertoi syvällisemmin siitä, miten omaa ryhmää voi johtaa menestyksekkäästi SIMOL-mallin* avulla. Siinä on kyse kokonaan uuden ajattelutavan omaksumisesta: johtajuus on nähtävä uusin silmin ja huomioitava tämä toiminnassa. Samalla moni perinteinen ja tuttu oppi kyseenalaistetaan: esimerkiksi johtajan karismaa ei pidetä enää niin tärkeänä kuin aiemmin. Ryhmien identiteetti muodostuukin yhteydestä toisiin ryhmiin ja syntyy ryhmien välisen vertailun tuloksena.

Alkutilanteen kartoittamisessa käytettiin identiteettimittaria ja kehittämisessä hyödynnettiin HET-prosessimallin* eri vaiheita. Lisäksi Petra omaksui viisi periaatetta, jotka antoivat hänelle viitekehyksen uuden toimintatyylin luomiseen.

Tie oli aluksi kivinen, ja uuden työkulttuurin rakentamiseen kului aikaa. Ihmissuhteiden solmukohtia tuntui välillä olevan mahdoton selvittää varsinkin, kun ihmiset työskentelivät etäällä toisistaan. Petran sitkeys kuitenkin vaikutti suurimmaksi osaksi siihen, että lopulta kaikki tiimin jäsenet sitoutuivat yhteiseen tekemiseen lujemmin kuin aiemmin. Petra ymmärsi, että ilman uutta teoriaa ja sen tarjoamia työkaluja yhteistyön ohjaaminen haluttuun suuntaan ei olisi ollut mahdollista. Lopulta Petra sai ryhmänsä yhteistyön toimimaan ja he saavuttivat yhdessä loistavia tuloksia.

Teksti: Taina Parviainen


Edellä esitetty tarina Petran haasteista oman tiiminsä vetäjänä on esitetty kokonaisuudessaan Satu Koiviston ja Ritva Rannan uutuusteoksessa Näin motivoin yhteistyöhön – ryhmän johtamisen käsikirja.

Petran esimerkki antaa lukijoille käytännönläheisiä neuvoja omaan tilanteeseen, jossa pitäisi saada oman porukan yhteishenki hyväksi ja toiminta sujuvaksi kaikkia kunnioittaen. Tarina on kerrottu kirjan teoriaosuuden lomassa, jotta taustatieto ja käytäntö kohtaavat parhaalla mahdollisella tavalla. Kirjaan on koottu myös vinkkejä, tehtäviä ja työkaluja, jotka auttavat matkalla yhteisen sosiaalisen identiteetin luomiseen.

Seuraamalla Helsingin seudun kauppakamaria Facebookissa, voit katsoa kirjan julkistamistilaisuuden striimattuna perjantaina 15.3. klo 9.00 alkaen.


*SIMOL-malli on sosiaalisen identiteetin johtamismalli, joka eroaa perinteisistä johtamismalleista hyvin radikaalisti. Johtajuus nähdään ryhmäilmiönä ja ryhmäprosessien tuotteena: johtaja saa valtansa ryhmältään.

*HET-prosessimallin avulla johtaja voi vahvistaa ryhmän yhteisen identiteetin merkitystä ryhmänsä jäsenille siten, että jäsenet löytävät yhteisestä identiteetistä heitä henkilökohtaisesti puhuttelevia piirteitä.

Johtamisen ja työn tekemisen haasteet käännettävä voitoksi

Työn tekeminen ja johtaminen ovat muuttuneet viime vuosien aikana. Samoin on käynyt yritysten toimintaympäristölle. Tuntuu kuin ainoa pysyvä asia olisi muutos. Siinä ei sinällään pitäisi olla mitään ihmeellistä. Sen sijaan organisaatioiden johtaminen on huomattavasti haasteellisempaa kuin aikaisemmin.  

Kaikessa tässä globaalissa muutoksessa asiakasymmärryksen merkitys menestystekijänä on kaiken toiminnan lähtökohta. Amerikkalainen liikkeenjohdon professori Igor Ansoff totesi jo klassikkoteoksessaan Corporate Strategy vuonna 1965, että todellisuudessa on vain yksi syy organisaation epäonnistumiseen: yritys ei ole pystynyt muuttumaan ympäristössä tapahtuvien muutosvaatimusten tahdissa. Tänä päivänä tämä toteamus pitää paikkansa entistä vankemmin.

Luodaan uusi kulttuuri, jossa kehitetään kaikki yhdessä

Merkittävimmät muutospaineet tulevat nykyisiltä ja potentiaalisilta asiakkailta, kilpailijoilta ja henkilöstöltä. Siksi toimintaympäristön jatkuva tarkka havainnointi on keskeistä. Ei enää riitä, että johto tarkastelee tilanteita, vaan koko organisaation henkilöstö on saatava mukaan uuteen kulttuuriin, jossa kaikki kehittävät – yhdessä!

Jokaisen organisaation henkilöstöllä on paljon hiljaista tietoa, jota pitäisi hyödyntää, jotta organisaatio menestyisi. Kaikkien työntekijöiden toimenkuvaan toivottavasti kuuluu myös oman työn ja koko organisaation toiminnan kehittäminen asiakaslähtöisesti.

Oppivan organisaation ideologiaa kannattaa hyödyntää edelleen

Kolmekymmentä vuotta sitten kehitetyn oppivan organisaation ideologian hyödyntäminen on edelleen paikallaan. Siinä organisaation toimintaa kyseenalaistetaan positiivisella tavalla ja mietitään, ovatko nykyiset toimintatavat tänä päivänä vielä tarkoituksenmukaisia.

Oppivan organisaation ideologia on sitä hyödyntävissä organisaatioissa osoittautunut erittäin menestyksekkääksi. Miksi emme laajemminkin kaikissa organisaatioissa hyödyntäisi sitä yhä edelleen?

Tiivistäkää itsellenne menestyksen edellytykset

Tehtäviä ja ammatteja häviää ja uusia syntyy. Nyt jos koskaan tarvitaan osaamista myös työtehtävien muotoilussa. On huomioitava niin asiakkaiden, organisaation kuin henkilöstön tarpeet. Ne pitää pystyä sovittamaan yhteen tarkoituksenmukaisesti.

Tarvitsemme erilaisia työsuhteita ja muita sopimussuhteita työn tekemiseen. Työskentelyajat, -paikat ja -tavat pitää muotoilla sellaisiksi, että haluttavaa osaamista kyetään hankkimaan ja pitämään työpaikoilla. Jokaisessa organisaatiossa joudutaan miettimään, miten se vastaa näihin haasteisiin. Tämä edellyttää aivan uudenlaista otetta henkilöstöstrategian määrittelyssä.

Kun organisaatiossa halutaan varmistaa menestyksekäs tulevaisuus, sille on kolme edellytystä, jotka kannattaa tiivistää itselleen: Yrityksessä on vallittava muutoksille myönteinen ja osallistava johtamisote. Organisaatiokulttuurin on oltava myönteinen, jatkuvasti luovuutta ja innovatiivisuutta kehittävä ympäristö, jonka nimesin kaikki kehittävät -ideologiaksi. Ja viime kädessä koko henkilöstön osaamisen keskiössä on asiakasymmärrys.

Näihin haasteisiin kannattaa vastata nopeasti ja määrätietoisesti. Ne ratkaisemalla meillä on mahdollisuus menestyä muuttuvassa maailmassa.


Teksti: Juhani Kauhanen, KTM, tietokirjailija

Tutustu myös seuraaviin Juhani Kauhasen kirjoittamiin kirjoihin:

Esimies tuottavuuden kehittäjänä (2018), Työhyvinvointi organisaation menestystekijänä (2016) ja Esimies palkitsijana (2015).

Jaakko Heinimäki: Ukulelea oppii soittamaan vain soittamalla ukulelea

– Etiikka ei ole vain erityistilanteita varten, vaan sen tulee koskea aivan kaikkea. Aidot arvot paljastuvat arjen pienissä valinnoissa. Almanakka ja tiliote ovat itse kunkin kohdalla aika hyviä mittareita, sanoo tietokirjailija ja teologi Jaakko Heinimäki, jolta on juuri julkaistu työyhteisöjen etiikkaa käsittelevä Arvon porukka -teos. Kirjassaan Heinimäki muistuttaa, miten paljon meillä on opittavaa hyvästä elämästä antiikin filosofeilta ja muilta kauan aikaa sitten eläneiltä ajattelijoilta.

– Minua kiehtoo kovasti esimerkiksi Aristoteleen käytännöllisyys. Hän lähestyi etiikkaa ja hyvän elämän etsimistä hyvin konkreettisesti. Hyveitä pitää harjoitella ja opetella, jos haluaa oppia hyväksi ihmiseksi – aivan samalla tavalla kuin harjoitellaan ukulelen soittamista. Olenkin kirjassani kuvannut Aristoteleen etiikkaa ”arvojen treeniohjelmaksi”, hän sanoo.

Mitkä ovat meidän moraaliset kuolleet kulmamme?

Moderneja työyhteisöjä ei ollut olemassa vielä siinä vaiheessa, kun esimerkiksi Aristoteles, Platon, Tuomas Akvinolainen ja muut historiamme tärkeät merkkihenkilöt elivät. Kuitenkin yhä edelleen heidän ajatuksissaan ja näkemyksissään on sellaista, joka kantaa ja kertoo vielä tänäkin päivänä siitä, millaista on hyvä elämä ja miten meidän tulisi kohdella toisiamme.

– Ihminen on muuttunut muutamassa tuhannessa vuodessa vain vähän tai ei ollenkaan. Esimerkiksi Aristoteleen kuvaukset hyvästä ihmiselämästä eivät ole juurikaan menettäneet ajankohtaisuuttaan.

Heinimäki kuitenkin muistuttaa, että aivan yksi yhteen ei antiikin ajattelua voi silti tämän päivän maailmassa soveltaa, sillä joukossa on jonkin verran aikansa eläneitä ajatuksia.

– Antiikin Kreikan sokea piste oli orjuus. Sitä pidettiin aivan luonnollisena asiana, eivätkä siihen liittyneet vääryydet tulleet useimmille edes mieleen. Minua kiinnostaa, mitkä ovat meidän moraaliset kuolleet kulmamme, mitkä ovat sellaisia rakenteellisia vinoumia, jotka kaikki kyllä näkevät, mutta joita juuri kukaan ei huomaa.  

Yrityksen arvot tukevat työyhteisön hyvinvointia

Heinimäki kehottaakin yrityksissä yhdessä porukalla pohtimaan, mitkä ovat sen arvot. Hän on ollut vetämässä eri organisaatioissa työpajoja ja kuulostellut ihmisiltä esimerkiksi heidän yhteisistä arvoistaan. Hän on huomannut keskustellessaan ihmisten kanssa, että kukaan ei toivo huonoa ja pahaa. Kaikki tavoittelevat hyvää.

– Tämä paljastuu aina ja juuri tästä aiheutuvat myös monet harmit: kun erilaiset hyvät joutuvat rinnakkain ja toistensa vaihtoehdoiksi, ollaan keskellä aika kimurantteja valintatilanteita, hän kuvailee tilanteiden aiheuttamia haasteita.

Lisäksi hän sanoo, että työyhteisöjen hyvinvoinnin kanssa työskentelevät törmäävät koko ajan erilaisiin muutoksin ja siihen, miten nämä vaikuttavat työyhteisön ilmapiiriin. Mitä avoimempia työyhteisöjen muutosprosessit ovat ja mitä selkeämpää niihin liittyvä viestintä on, sitä paremmin ne onnistuvat.

– Huippuluokan työpaikoille on yhteistä yksi asia riippumatta alasta ja työyhteisön koosta: niissä kiinnitetään vuorovaikutukseen erityistä huomiota.

Heinimäki lisää myös samaan hengenvetoon, että Suomessa aina toisinaan liioitellaan työpaikkojen ankeutta, liiallista työmäärää ja muita epäkohtia.

– Yleinen käsitys luterilaisesta työmoraalista on, että luterilaisuus jotenkin ruokkii työhulluutta ja synkkää meininkiä. Se perustuu kuitenkin virheelliseen tulkintaan luterilaisuudesta ja Lutherin käsityksestä työstä ja sen merkityksestä.

Heinimäki toteaa, että luterilaisuuden mukaan ihmisen arvo – sen paremmin ajallinen kuin ikuinenkaan – ei liity millään tavalla hänen töihinsä eikä muuhunkaan menestymiseen. Myöskään käsitys suomalaisten suuresta työmäärästä ei vastaa todellisuutta.

– Kansainvälisissä työaikavertailuissa emme ole lähelläkään kärkeä, hän naurahtaa.

Työpaikalla on niin monta työelämää kuin on ihmistäkin

Tulevaisuudesta hän ennustaa, että työ muuttuu yhä kasvollisemmaksi, eli työntekijän omalla persoonalla on yhä enemmän merkitystä. Tällä on sekä hyvät että huonot puolensa.

– Monissa työtehtävissä nykyajalle tyypillinen henkilöbrändinä toimiminen vain haittaa varsinaista työtä ja asian edistämistä. Persoonallisuus ja yksilöllisyys korostuvat liikaa, ja itse asia jää taustalle. Alammekin helposti kiinnittää huomiota aivan vääriin asioihin.

Heinimäen mukaan työpaikalla on niin monta työelämää kuin on ihmistäkin, sillä jokaisen elämä on hänen omansa ja jokainen katselee elämää, myös työelämää, omasta vinkkelistään.

– Juuri tästä syystä haluan korostaa työyhteisöjä arvon porukoina. Ne ovat yhteisöjä, joissa osataan arvostaa sitä, mitä yhdessä saadaan aikaan ja joissa osataan arvostaa jokaista yksilöä.

Huumorintaju on suhteellisuudentajun sukulainen

Heinimäki johtaa itsekin päätoimittajana parinkymmenen hengen työyhteisöä eli Kirkko ja kaupunki -median toimitusta. Kyselenkin hiukan, voiko näistä ylevistä ajatuksista vain puhua koulutuksissa ja yritysten workshopeissa vai onko niille käyttöä myös omassa työssä.

– Täällä testataan suutarin lapsen kengät ja sitä, miten profeetta pärjää omalla maallaan, hän naurahtaa.

Monia hyviä arkielämän työkaluja voidaan ottaa hänen mielestään käyttöön työpaikoilla pienellä uskalluksella. Hän muistuttaakin huumorin olevan viides kardinaalihyve, jota ei kannata yhtään väheksyä.

– Huumorintaju on suhteellisuudentajun sukulainen, ja niitä kumpaakin tarvitaan myös töissä ja työyhteisöissä.

Hän sanoo, että hyvällä työpaikalla suhtaudutaan sekä virheisiin että menestykseen sopivan suurpiirteisesti ja hyvällä huumorilla. Virheitä siis sallitaan, eikä niitä tarvitse pelätä.

– Sellaisella työpaikalla ei nouse neste päähän, eikä happamuus leviä kasvoille, hän sanoo omalla huumorillaan haastattelun loppuun.


Jaakko Heinimäki on palkittu tietokirjailija, teologi ja luoviin aloihin erikoistunut työnohjaaja. Hän on työskennellyt myös toimittajana, tiedottajana ja piispan erityisavustajana. Hän on opetusalan eettisen neuvottelukunnan jäsen. Tällä hetkellä Heinimäki työskentelee päätoimittajana Kirkko ja kaupunki -mediassa.

Heinimäen kirja Arvon porukka on saatavilla Kaupakamarin kaupasta.

Teksti: Taina Parviainen

Neljäs luukku – neljäs adventti: Oppiva organisaatio tuo kilpailuedun

Kun työpaikka on myös oppimispaikka, voidaan organisaatiosta puhua oppivana organisaationa tai jopa ketterästi oppivana organisaationa. Tämän päivän kilpailukykyä voidaan rakentaa kehittämällä omasta organisaatiosta tai työpaikasta ketterästi oppiva organisaatio. Sitä voidaan kuvata seuraavasti:

Ketterästi oppiva organisaatio

Oppiva organisaatio

  • Kaikki voivat oppia ketterästi työssä. Ketterät oppijat ovat oppivan organisaation ydin. Ihmisille on tarjolla tietoa ja valmennusta ketterän oppimisen taidoista, esimerkiksi ajattelun ja ongelmanratkaisun taidoista.
  • Kaikki ovat tietoisia yhteisestä päämäärästä/tavoitteesta sekä siitä, miten ne saavutetaan (huomion suuntaaminen). Tavoitteista käydään jatkuvaa keskustelua.
  • Ihmiset työskentelevät tiimeissä, jotka voivat olla monialaisia, itseohjautuvia tai perinteisiä. Jokainen voi olla jäsenenä useammassa tiimissä.
  • Paljon vuorovaikutusta. Toimintatavat ja rakenteet edistävät vuorovaikutusta.
  • Tekemistä ja oppimista ohjaa osaamisstrategia. Siihen kuuluu myös järjestelmä, jolla jokaisen osaaminen löydetään tarvittaessa ja saadaan käyttöön. Samoin siihen kuuluvat osaamiskumppanit ja verkostot, jotka vahvistavat ja täydentävät omaa osaamistamme.
  • Yhteiset toimintatavat ohjaavat vuorovaikutukseen ja yhdessä oppimiseen. Toimintatapoihin liittyy monia yhteistä ajattelua, kokeilua, ongelmanratkaisua, ideointia ja palautteen analysointia tukevia työkaluja.
  • Rakenteet mahdollistavat ja tukevat oppimisen sisältäviä toimintatapoja ja erilaisten (myös itseohjautuvien) tiimien toimintaa.
  • Tietotekniikka on keskeisessä roolissa. Se auttaa osaamisen ja osaajien hallinnassa ja osaamisen jakamisessa, tuottaa toiminnasta tietoa toiminnan analysointiin ja kehittämiseen sekä oppimiseen. Jokaisella on riittävät älykkäät tietotekniset työvälineet työskentelyn ja oppimisen apuna.
  • Yrityskulttuuri korostaa oppimista, kokeilua, osaamisen jatkuvaa kehittämistä, jakamista ja hyödyntämistä, luovuutta, oivaltamista sekä vuorovaikutusta.
  • Esimies on valmentaja, joka auttaa ihmisiä itsensä johtamisessa. Esimiestyö on palvelua, jonka tarpeen asiantuntija määrittää itse. Yhdessä sovitut pelisäännöt ovat osa esimiestyötä.
  • Johto näyttää suuntaa, tuottaa tarvittavia rakenteita, valvoo kokonaisuutta ja kehittää organisaatiota jatkuvasti ketterämmin oppivaksi, jatkuvasti uudistuvaksi ja kestävästi menestyväksi.

Leenamaija_OtalaTeksti:

Leenamaija Otala
tekniikan tohtori, tietokirjailija ja yritysjohdon konsultti


Julkaisemme ammattikirja.fi-blogin adventtikalenterina kirjailija Leenamaija Otalan ajatuksia ketterästä oppimisesta.

Saatesanat

Luukku 1

Luukku 2

Luukku 3

Luukku 4