Toinen luukku – toinen adventti: Miten sitten opitaan ketterästi?

Hyödynnetään kokemusta ja intuitiota

Ketterä oppiminen on työssä oppimista. Se on vähitellen tai pyrähdyksittäin oppimista, jolloin oppimisen suuntaa voidaan muuttaa kunkin pyrähdyksen jälkeen. Oppimista suunnataan uudelleen edellisen pyrähdyksen palautteen mukaan. Nykyinen tiedon hallinta ja analytiikka voi tuottaa tätä palautetta, vaikka reaaliaikaisesti, jolloin jatkuvasti voidaan arvioida, mihin tiedon hankintaa ja oppimista pitää suunnata.

Ketterä oppiminen hyödyntää ihmisten kokemusta ja intuitiota. Mitä kaoottisempi toimintaympäristö on ja mitä enemmän siellä on työhön vaikuttavia muuttujia, sitä enemmän tarvitaan intuitiota valitsemaan tarvittavaa tietoa, koska ihmisen ymmärrys ei riitä eikä pysy perässä. Oivaltaminen voi tapahtua kokemuksen ja intuition seurauksena. Oivaltaminen on tehokas tapa oppia ketterästi.

Yhdessä ajattelu on tärkeää

Ongelmien ratkaisu, tiedon kerääminen eri lähteistä tiettyyn ongelmaan ja ratkaisun pallottelu yhdessä toisten kanssa on tuloksekasta ketterää oppimista. Kokeilut ja niiden jatkuva arviointi, hypoteesien asettaminen ja niiden testaaminen opettavat ketterästi. Tärkeää on vuorovaikutus toisten kanssa ja yhdessä ajattelu. Yhdessä ajattelu mahdollistaa jokaisen kokemuksen ja osaamisen hyödyntämisen yhteisen asian oppimisessa. Yhdessä ajatteluun ja ongelmien ratkaisuun on monia työkaluja, joita voidaan yhdessä hyödyntää ja auttaa kaikkia mukana olijoita oppimaan ketterästi. Jos organisaatiolla on yhteisiä ajattelun työkaluja samaan tapaan kuin sillä on esimerkiksi yhteneväiset tietotekniset työkalut, voidaan oppia tehokkaasti yhdessä, vaikka oltaisiin monessa eri tiimissä.

Ammatilliset verkostot avuksi

Teknologia tarjoaa valtavasti mahdollisuuksia tukea ketterää oppimista. Tärkein tiedonhankintaväline on YouTube, joka vastaa ihmisten tarpeeseen oppia lyhyesti, nopeasti ja visuaalisesti. Ammatilliset verkostot kuten Twitterin, LinkedIn´n ja Facebookin ryhmät sekä aihekohtaiset online-ryhmät kuten WhatsAppin ja Slackin rajatut ryhmät tarjoavat omaa kokemusta laajemmat kokemusverkostot. Internetin webinaarit, TED-talkit ja MOOC-kurssit ovat erinomaisia tiedonhankintatapoja. Teknologia mahdollistaa vielä henkilökohtaistamisen. Verkkokurssien algoritmi tunnistaa, missä oppijalla on heikkouksia ja ohjaa sopivalle oppimisen tielle tai hyödyntää oppijan kiinnostusta hankalienkin asioiden oppimisessa.

Ensi kerralla kerron, kuinka työpaikalla voidaan tukea ketterää oppimista.

Leenamaija_OtalaTeksti:

Leenamaija Otala
tekniikan tohtori, tietokirjailija ja yritysjohdon konsultti


Julkaisemme ammattikirja.fi-blogin adventtikalenterina kirjailija Leenamaija Otalan ajatuksia ketterästä oppimisesta.

Saatesanat

Luukku 1

Luukku 2

Luukku 3 – avautuu 16.12.2018

Luukku 4 – avautuu 23.12.2018

Ensimmäinen luukku – ensimmäinen adventti: Kun työ muuttuu, muuttuu myös oppiminen

Ketterät oppijat menestyvät

Ihmiset ovat yhä useammin työssään tilanteessa, johon ei löydy ratkaisua ohjeista tai aiemmista opeista. On ratkaistava ennen ratkaisemattomia ongelmia. Töitä tehdään asiakkaan luona ja asiakkaan kanssa, jolloin pitää nopeasti oppia ja omaksua asiakkaan edustaman toimialan riippuvuudet ja pelisäännöt puhumattakaan asiakasyrityksen toimintatavoista. Toimintaympäristön nopea muuttuminen luo jatkuvasti uusia oppimistarpeita. Tulevaisuus muuttuu jatkuvasti ja viime viikolla opittu voi olla armottoman vanhaa tai epäsopivaa huomenna. Oppiminen tapahtuu siksi pienissä erissä, jolloin suuntaa voidaan muuttaa tavoitteen muuttuessa. Työstä on tullut yhä enemmän oppimista ja oppimisesta osa työtä. Se, joka kykenee oppimaan nopeimmin, ketterimmin, on menestyjä.

Oppiminen on tärkeämpää kuin tehokkuus

Toinen iso oppimistarpeeseen liittyvä muutos on tilapäisten ja freelancer-työntekijöiden määrän kasvu. Nk. gig-työntekijöitä palkataan yhä enemmän hoitamaan joku tietty tehtävä, osallistumaan tiettyyn projektiin, tuomaan joku sillä hetkellä tarvittava erityisosaaminen tai jopa vetämään hanke. Näiden tilapäisten tai tietyn aikaa työsuhteessa olevien henkilöiden on opittava todella nopeasti kunkin työpaikan kulttuuri, toimintatavat ja alan liiketoiminnan riippuvuudet. Heidän kykynsä oppia ketterästi ratkaisee sekä heidän että sen hetkisen työpaikan menestyksen.

Ihmisten oppiminen on tärkeämpää kuin ihmisten tehokkuus. Samoin organisaatioiden oppiminen on tärkeämpää kuin organisaatioiden tehokkuus. Kilpailukyky perustuu yhä enemmän ihmisten kykyyn hankkia ja omaksua nopeasti kunkin tilanteen vaatimat tiedot ja soveltaa niitä sen hetkiseen tekemiseen, löytää tiedon avulla uusia ratkaisuja aivan uusiin ongelmiin ja jopa oivaltaa uusia ongelmia. Tämä on ketterää oppimista. Kilpailukyky perustuu siis ketterään oppimiseen.

Ensi kerralla kerron, miten opitaan ketterästi.

Leenamaija_OtalaTeksti:

Leenamaija Otala
tekniikan tohtori, tietokirjailija ja yritysjohdon konsultti


Julkaisemme ammattikirja.fi-blogin adventtikalenterina Leenamaija Otalan ajatuksia ketterästä oppimisesta.

Saatesanat

Luukku 1

Luukku 2

Luukku 3 – avautuu 16.12.2018

Luukku 4 – avautuu 23.12.2018

Leenamaija Otala: Miten ketterä oppiminen helpottaa elämäämme?

Adventti on hyvä aika rauhoittua pohtimaan, miten voimme paremmin hallita omaa työtämme. Kun tammikuussa palaamme joulun vietosta, voisimmeko aloittaa uuden vuoden rauhallisin mielin?

Lähes jokainen kokee epävarmuutta sekä omasta että organisaationsa puolesta, koska muutokset heilauttavat tilanteita jatkuvasti. Ketterä oppiminen on tapa hallita muutosta ja vastata mahdollisimman nopeasti uusiin haasteisiin.

Vielä 1980-luvun lopulla ajateltiin, että kun kerran hankkii ammatin ja jonkun tutkinnon, niin sitten on työpaikka taattu eläkeikään asti. Ehkä matkan varrella oli joitain työnantajan järjestämiä kursseja, jotka monilla aloilla koettiin lähinnä työnantajan kustantamiksi lomiksi. Sai olla poissa työpaikalta ja siitä vielä maksettiin päiväraha.

Ajat ovat muuttuneet.  Nykyisin olemme usein tilanteessa, jossa tehdään mitä ehditään ja jokainen hoitaa osaamistaan parhaaksi katsomallaan tavalla. Samalla on syntynyt uusi osaamisen kehittämisen kulttuuri, opitaan sitä mukaan, kun uutta tietoa ja osaamista tarvitaan, useimmiten kysymällä työkavereilta ja opettelemalla työkavereiden kanssa yhdessä. Samalla jokaisen oma vastuu oppimisessa korostuu.

Leenamaija_OtalaTeksti:

Leenamaija Otala
tekniikan tohtori, tietokirjailija ja yritysjohdon konsultti


Julkaisemme ammattikirja.fi-blogin adventtikalenterina Leenamaija Otalan ajatuksia ketterästä oppimisesta.

Luukku 1

Luukku 2

Luukku 3 – avautuu 16.12.2018

Luukku 4 – avautuu 23.12.2018

Tarja Turtio: Uskon mielen potentiaaliin, jota käytetään liian vähän

Paha_johtaminen_300px

– Uskon siihen, että hyvä voittaa aina pahan, sanoo psykologi ja johdon konsultti Tarja Turtio, joka julkaisee syksyllä 2017 teoksen Paha johtaminen.

Vaikka kirjan otsikko indikoi pahaa yksilölle ja ryhmälle, teos ei ole psykopatologiaa tai pelolla johtamista, vaan kyse on kokonaisuudesta, jossa johtaja ja johdettava toimivat organisaatiossa yhdessä. Pahaa johtamista ja huonoa johtamisjälkeä​ syntyy vuorovaikutustilanteissa, joissa keskinäinen yhteydenpito on loppunut ja tilanne tulehtunut.

Turtion tehtävä on nähdä johtamisessa monia puolia, ja hän pyrkii työssään hakemaan näkökulmia, joilla hankalia tilanteita voi tasapainottaa​. Johtamisen varjopuolista ei puhuta Turtion mukaan riittävän monipuolisesti tai laaja-alaisesti.

– Helposti sysätään ylipäätään vastuu toiselle. ​Syytellään ja vaaditaan, mutta ei nähdä, että johtaja ei koskaan voi vastata kaikesta yksin. Myös hyvillä työyhteisötaidoilla on merkitystä haastavien tilanteiden ja klikkiytymien ehkäisyssä, sanoo Turtio.

Turtio uskoo, että ihminen ei ole lähtökohtaisesti paha vaan pikemminkin heikko  ja repsahtaa jossakin yksittäisessä tilanteessa negatiiviselle puolelle.

– Työni on ennen kaikkea ihmisten kohtaamista ja potentiaalin esille kaivamista​. Usein haastan ihmisiä kysymällä, mitä tulee paikalle, kun sinä astut ovesta sisään. ​Tuotko mukanasi positiivisuutta, iloa ja innostusta vai negatiivisuutta, varautuneisuutta ja synkistelyä.

Kohdatessaan johtajia ja johdettavia Turtio muistuttaa usein näkökulman vaihtamisen taidosta​. On hyvä miettiä, miltä tuntuu, jos yrittää asettua toisen asemaan. Voi myös kysyä itseltään, mitä minä voin tehdä, jotta tulen hyvin johdetuksi.

– Kysyn myös siltä, joka arvostelee ja valittaa, miten hän itse toimii eri vuorovaikutustilanteissa. Nämä ovat niitä palkitsevia hetkiä, jolloin ihminen alkaa miettiä omaa osuuttaan asioiden kulussa, hän kuvaa metodejaan ja konsultaation kulkua.

Turtio kertoo, että toisinaan tuntuu hieman huvittavalta, kun ihmiset kuvittelevat, että on olemassa jokin yksittäinen keino kuin ”ihmepilleri”, joka ratkaisee hankalan asian. Ihmiset kysyvät usein suoria neuvoja psykologilta, vaikka heidän pitäisi kyetä kysymään itseltään ja luottamaan omaan tietoonsa.

– Ihminen helposti ulkoistaa itsensä tilanteesta, joka on nostattanut tunteet pintaan. Uskon kuitenkin mielen potentiaaliin, jota käytetään liian vähän. Halutessaan ihminen kykenee muuttamaan monta asiaa paremmaksi ja vaikuttamaan omaan ja toisten elämään hyvinkin suotuisasti. Siksi on siis hyvä alati kysyä itseltään, miten omasta mielestään toimii.

Olennaista hyvän yhteistyön luomisessa ​ on myös esimiehen taito tehdä vuorovaikutustilanteista rakentavia ja perustehtävää edistäviä. Esimiestehtävä lienee maailman haastavin ammatti, jossa tarvitaan rutkasti palveluasennetta ja halua tehdä toisista tähtiä.

​Johtaja ja johdettava voivat toki miettiä omaa persoonaansa ja käyttää valmiuksiansa parhaalla mahdollisella tavalla. Ulkoiset muutostilanteet altistavat kuitenkin myös pahalle johtamiselle, eikä yksilön oma halu toimia oikein anna aina kaikkia eväitä hyvän,​ luottamuksellisen ilmapiirin syntymiselle. Esimerkiksi yt-menettelyt ja erilaisiin​ muutos​prosesseihin liittyvä vaitiolovelvollisuus voivat hetkellisesti ​heikentää​ vuorovaikutusta. Kun aitous katoaa, ​yhteys lakkaa ja keskinäinen luottamus rakoilee.

Kun haastavat tilanteet ovat ohi ja niitä on selvitetty, luottamuksen rakentamisessa menee Turtion mukaan joskus kauan aikaa eikä hyvää ilmapiiriä aina saada palautettua. Siksi rakenteellisia muutoksia tarvitaan. Tässä muutoksen ajassa ​jatkuva uudistuminen on elintärkeää: on löydettävä uusia maailmoita ja tapoja tehdä töitä. Hyvään johtamiseen perustuva turvallisuuden tunne pitäisikin rakentaa jatkuvan muutoksen teemaan. ​

– Jos johtaja on ollut liian kauan samassa työssä eikä johtamisen suunta muutu, hän altistuu rutiineille eikä välttämättä huomaa voimavaroja muissa ihmisissä. Tällöin hän myös helposti toistaa omaa johtamistapaansa eikä uusiudu tai ota eri tilanteiden​ edellytyksiä ja vaatimuksia riittävästi huomioon.

Turtio uskoo kuitenkin, että haastavissa tilanteissa nähdään ihmisissä paljon sellaista, mikä muutoin ei koskaan tulisi esille. Sekin kasvattaa yhteisöä ja avaa uutta näkemystä yhteistyölle, kun ihmiset osoittautuvatkin erilaisiksi ja monipuolisemmiksi kuin mitä ensin luultiin.

– Vaikka tilanne olisi kuinka tulehtunut, yhteinen toivo ja halu ymmärtää vast​apuolta mahdollistavat paljon. Kannattaa siis lähestyä tilanteita​ sillä asenteella, että on valmis tinkimään omasta näkemyksestään vaikka olisikin loukkaantunut. Lähtökohtaisesti ajattelen, että hyvän tutkiminen, ​toiveikkuus ja positiivisuus luovat hyvä perustan rakentavalle vuorovaikutukselle, hän sanoo loppuun.

————————–

Teksti: Taina Parviainen

Tarja Turtion kirja Paha johtaminen ilmestyy tänä syksynä.

Ilmoittaudu Pahan johtaminen -kirjan julkitustilaisuuteen 26.10.2017.

Tutustu Tarja Turtion nettisivuihin täällä.

Maarit Tiililä: Itsensä tunteminen on johtajan ankkuri maailman myllerryksessä

Maarit Tiililä

–  Olen saanut harmikseni urallani havaita, että hallituksen kokouksen päätyttyä toimitusjohtaja on joskus kuin katujyrän alle jäänyt ja henkisesti aivan lopussa, sanoo hallituspartneri, johtajien ja johtoryhmien valmentaja, KTM Maarit Tiililä, joka haluaa omalla työllään kehittää myös hallitustyötä toimivammaksi.

Tiililä sanoo, että tilannehan on inhimillisestä näkökulmasta tarkasteltuna aivan mahdoton. On vaikea edellyttää johtajalta, että hän ikävän kokouksen jälkeen vakaasti uskoo itseensä ja organisaation tulevaisuuteen. Tunteenhan pitäisi olla kokouksen jälkeen voimaannuttava eikä latistava, hän sanoo.

Tiililän mukaan hallitusammattilasten ja johtajan välinen vuoropuhelu olisi saatava rehellisemmäksi ja aidommaksi. Myös asenteen pitäisi olla molemmilla kohdillaan. Lisäksi on hyvä muistaa, että vaikka tuloksen tekemisen näkökulmasta vuosi olisi ollut hankala, ei tarvitse ajatella, että kaikki on mennyt huonosti.

– Tosiasiat pitää tosin tunnistaa ja tunnustaa, mutta mielestäni hallitustyössä emme ole etsimässä syyllisiä vaan ratkaisuja. Aina löytyy jotain hyvää sanottavaa, ja huomiota pitäisi osata kiinnittää myös onnistumisiin.

Tiililä suosittelee mieluummin kysymään johtajalta, miten esimerkiksi viime vuosi meni tämän omasta mielestä ja virittämään keskustelua tällaisesta näkökulmasta valppaan ilmapiirin luomiseksi.

– Haastaa pitää, mutta sen voi tehdä monella eri tavalla. Esitettäessä toimitusjohtajalle kysymyksiä ei pidä vain näyttää omaa älyään ja esittää muiden edessä fiksua, vaan yhteistyön taustalla pitäisi olla aito halu auttaa toista osapuolta onnistumaan yrityksen toimitusjohtajana.

Tiililä sanoo, että hallitusammattilaisen pitäisi myös ottaa kantaa muuhunkin kuin omaan vahvuusalueeseensa ja tulla myös esille reilusti omana itsenään. Se on osa työn vastuullisuutta, että ymmärtää näyttää sen, ettei tiedä itsekään kaikkea.

Tiililän valmennuksissa, joita hän on kohta tehnyt kymmenen vuotta, käy johtajia, jotka hakevat reflektointiapua ja tukea omaan työhönsä. Hän on saanut omilta asiakkailtaan myönteistä palautetta siitä, että ihmiset kokevat hänen seurassaan saavansa olla sellaisia kuin ovat. Läsnäolon ja kuuntelemisen taidot ovat Tiililän työkaluja samoin kuin kyky löytää tapa sanoa monimutkaiset asiat yksinkertaisesti. Konsultoiva työ sopii hänelle, koska hän kokee olevansa havainnoija, joka tekee jatkuvasti analyysia ympäristöstään.

– Olennaista kaikessa valmennustyössä on, että jokainen selvittää omat vahvuutensa ja käyttää niitä työkaluinaan. Kun on sinut omissa nahoissaan, silloin on omassa työssään parhaimmillaan, hän kiteyttää.

Usein johtajat puolestaan epäonnistuvat siitä syystä, että heidän johtamistyylinsä on yhteensopimaton organisaation eri sidosryhmien odotusten kanssa.

– Jo rekrytointiprosessin alussa pitää määritellä, millaista johtajaa tehtävään haetaan. Toisin sanoen organisaatiossa pitää tiedostaa, mikä on haluttu kulttuuri, jota tavoitellaan, ja mikä on varsinainen toimintakulttuuri, jossa vielä eletään, hän perustelee.

Tiililä suositteleekin, että rekrytoijat pyytävät hakijaehdokasta kertomaan oman tarinansa omasta johtamistyylistään voidakseen verrata sitä organisaation tarinaan ja odotuksiin. Kun henkilö tulee valituksi, hänen pitäisi kertoa heti ensimmäisenä päivänä, millainen johtaja hän on ja mitkä asiat ovat hänelle tärkeitä. Tällaista lähestymistapaa yleensä arvostetaan.

– Pidän myös tärkeänä, että johtaja on valmis näkemään asioita monesta näkökulmasta. Työ on paljon helpompaa, jos yrittää parhaansa mukaan pitää itsensä avoinna erilaisille tavoille ajatella asioita. Pitää myös olla uskallusta esittää niin sanottuja tyhmiä kysymyksiä.

Tiililä sanoo, että suomalaisessa johtamisessa pitäisi enemmän korostaa tavoitteiden asettamista ja määritellä odotukset realistisesti, jotta ihminen tietää, mitä häneltä odotetaan.

– Enkä tarkoita vain suoritustavoitteita, vaan tapaa toimia ja käyttäytyä. Silloin on myös helpompi antaa palautetta toiselle. Keskustelu ja sille ajan varaaminen ovat vielä meillä liian vähäisessä arvossa, hän täsmentää.

Yhteinen ymmärrys tavoitteesta rakentuu hänen mukaansa yhteisen keskustelun kautta. Liian helposti kuvitellaan, että kun kerrotaan organisaation tavoitteesta, kaikki ymmärtävät, mitä sillä tarkoitetaan.

– Meillä on omassa johtamiskulttuurissamme vieläkin jäänteitä siitä, että johtajan pitää tietää vastaukset kysymyksiin. Olemme kasvaneet ajattelemaan, että johtaja on auktoriteetti ja nyt siitä ikään kuin kipuillaan pois. Nykyaikana johtajan onkin lunastettava luottamus eri tavalla kuin aikaisemmin. Kunnioituksen saavuttamiseksi ei vain riitä, että joku on tehtävässään toimitusjohtajana.

Kaikesta huolimatta Tiililä sanoo suomalaisen johtamiskulttuurin kehittyneen osallistavampaan suuntaan. Henkilöstöä otetaan yhä enemmän mukaan miettimään tulevaisuutta, ja Tiililä haluaisi kehittää tätä puolta itsekin entistä enemmän.

–  Nykyhetki on haastavaa aikaa johtajalle – ja kaikille muillekin. Siksi johdonmukainen toiminta ja itsensä tunteminen ovat ankkuri maailman myllerryksessä, koska voit vain luottaa omaan itseesi ja omaan käyttäytymiseesi, Tiililä toteaa.

———-

Tiililällä on pitkä ura johtajana muun muassa Instrumentariumissa, GE Healthcaressa, Altiassa ja Moventasissa. Vuodesta 2008 hän on toiminut yrittäjänä ja 2015 alkaen Hallituspartnerit Helsinki ry:n hallituksessa.

Hän on julkaissut kauppakamarin kustantamana kirjat Johtaja, uusi tehtävä, 100 päivää – Tilanne haltuun ja Innosta onnistumaan – yhdessä!.

Tutustu Tiililään täällä: http://maarittiilila.fi/

 

Teksti: Taina Parviainen