Valmentavan mentoroinnin avulla opitaan tulevaisuuden työelämätaitoja

Marjut Alatalo ja Marjo-Riitta Ristikangas ovat juuri ilmestyneen Valmentava mentorointi -kirjan kirjoittajia.

– Työpaikoilla ollaan siirtymässä osaamisen johtamisesta oppimisen johtamiseen, sanovat ylimmän johdon coachit Marjo-Riitta Ristikangas ja Marjut Alatalo, jotka ovat kirjoittaneet Valmentava mentorointi -kirjan yhdessä Vesa Ristikankaan kanssa.

Nykymaailmassa meidän pitää osata kehittää luovasti oppimisen taitoja, ja valmentava mentorointi tuo eväitä tähän tarpeeseen.

– Valmentavan mentoroinnin avulla opitaan muun muassa yhteistyö- ja vuorovaikutustaitoja. Mentorointitilanne on yhteisöllinen vuorovaikutussuhde, ja siinä kypsyviä taitoja tarvitaan kaikkialla ja muissakin tilanteissa, vaikka mentorointisuhdetta ei olisikaan.

Valmentavan mentoroinnin avulla kehitetään mielentaitoja ja ajattelun laatua

Valmentavan mentoroinnin suurin ero verrattuna perinteiseen mentorointiin on se, että pelkän tiedon siirron sijaan siinä kehitetään mielentaitoja ja syvennetään oman ajattelun laatua. Kirjailijoiden mukaan siinä hyödynnetään coachausta ja aktivoidaan ajattelua eri mekanismeilla.

– Enemmän haastetaan, kysytään ja kuunnellaan. Tärkeämpää on oikeiden kysymysten esittämisen taito kuin oikeiden vastausten kertominen, Alatalo täydentää.

Toinen olennainen ero aikaisempaan on tapa ymmärtää verkostoitumista uudella tavalla. Nimittäin aikaisemmin oli vallalla ajatus, jonka mukaan mentori jakoi verkostoaan toisen osapuolen hyödyksi.

– Valmentavassa mentoroinnissa on tärkeää rakentaa omaa, itselle tarkoituksenmukaista verkostoa yhteistyön eri työkaluilla ja hahmottaa, millainen verkosto toimii mentoroitavalle parhaiten, Ristikangas sanoo.

Valmentavaan mentorointiin kohdistuu monenlaisia epäilyjä

Aiheeseen kohdistuu myös monenlaisia epäilyjä – ja varsinkin sanaan valmentaminen. Se koetaan pehmoiluksi.

– Sitähän se ei ole, vaan tavoitteellista toimintaa, sanoo Ristikangas painokkaasti.

Alatalo jatkaa, että työyhteisöissä on vallalla myös ajatus, että tunteet eivät kuulu työpaikalle, koska valmentaminen on muka tunteilua, yhdenlaista pään silittelyä.

– Ihminen on kuitenkin kokonaisvaltainen olento, joka ei pysty erottamaan tunteitaan itsestään. Tunnereaktioita kannattaa opetella hyödyntämään.

Muunkinlaisia oletuksia valmennustyötä tekevät kirjoittajat joutuvat usein korjaamaan.

– Usein ajatellaan, että mentorin pitää olla saman alan asiantuntija kuin mentoroitava on, mutta tämä ei pidä paikkaansa. Esimerkiksi nuoret ovat syntyneet näppisten kanssa, ja heillä on paremmat digitaidot kuin vanhemmilla. Kyllä he voivat meitä mentoroida, koska muuten ei synny uutta kehitystä, he sanovat.

Kirjailijat myöntävät, että aivan ongelmatonta mentorointi ei ole, vaikka sen tuomat hyödyt ovat parhaimmillaan moninaiset. Tyypillisin haaste mentorointisuhteessa on, että tapaamisten aikataulut eivät pidä. Tämä voi johtaa siihen, että tapaamisiin ei myöskään valmistauduta.

– Lisäksi epäselvät odotukset tuottavat päänvaivaa, sillä odotuksista ei useinkaan puhuta avoimesti. Asioista pitäisi keskustella enemmän eikä vain suorittaa tilannetta, Ristikangas pohtii.

Mentorointiohjelma auttaa luomaan rajoja ylittäviä yhteistyösuhteita

Kirjailijat kannustavat yrityksiä ottamaan käyttöön mentorointiohjelman: se auttaa valmentavan otteen leviämisessä ja muuttaa vähitellen työpaikan kulttuuria ja tapoja toimia. Silloin opitaan aidosti yhdessä tekemään töitä ja kehitetään rajoja ylittäviä yhteistyösuhteita.

Työpaikoilla onkin olennaista pyrkiä siihen, ettei valmentavaa mentorointia tarjota vain avainhenkilöille, vaan luodaan kokonaan uusi käytäntö ja kulttuuria ohjaava muutos, josta hyötyy mahdollisimman moni.

– Tällainen muutos vaatii kaikilta uskallusta heittäytyä – oli sitten missä asemassa vain.

Lisäksi Ristikangas ja Alatalo muistuttavat, että onnistuneessa mentorointisuhteessa sekä mentorin että mentoroitavan ajattelu muuttuu. Kummankin ajattelu kehittyy, ja yksilö alkaa nähdä asioita uudella tavalla.

– Uskomme, että jokainen pystyy olemaan mentorina ja mentoroitavana, jos haluaa. Jos mentoroinnista kiinnostunut osaa epäillä, onko hänestä mentoriksi, se jo osoittaa, että hän on kiinnostunut toisesta eikä vain omista asioistaan, he sanovat loppuun.


Teksti: Taina Parviainen

Kuuntele myös Marjutin keskustelu Tainan kanssa Kauppakamarin podcastissa: https://soundcloud.com/k2hel/valmentava-mentorointi

Lisätiedot kirjasta: https://www.kauppakamarikauppa.fi/valmentava-mentorointi.html

Tiimin jäsenet on mahdollista sitouttaa yhteiseen tavoitteeseen


Satu Koivisto ja Ritva Ranta Näin motivoin yhteistyöhön -kirjan julkistustilaisuudessa. Kuva: Twitter / Ritva Ranta

Moni esimies ja johtaja tuskailee tälläkin hetkellä työpaikallaan, kun yhteistyö oman tiimin kesken ei suju eikä ihmisiä tahdo saada mukaan yhteiseen tekemiseen. TkT, VTM Satu Koivisto ja YTM, RI Ritva Ranta haluavat uuden Näin motivoin yhteistyöhön -kirjansa avulla tuoda johtajien ja esimiesten tietoon toimivan sosiaalisen identiteetin johtamismallin eli SIMOL-teorian, joka ei ole Suomessa saanut laajaa huomiota aiemmin kuin lähinnä tutkijapiireissä.

SIMOL-teoria avulla huomioidaan, että johtajuus on ryhmäilmiö ja että johtaja saa valtansa ryhmältään. Onnistuminen ei perustu johtajan karismaan tai johtajille tyypillisinä pidettyihin ominaisuuksiin, vaan ryhmän yhteiseen sosiaaliseen identiteettiin.

– Olemme halunneet selvittää syvällisesti, mistä yhteistyöhön liittyvät ongelmat aiheutuvat: identiteetti pelaa merkittävämpää roolia kuin olemme ymmärtäneet, he sanovat.

Uudessa kirjassaan he antavat käytännön työkaluja erilaisissa tilanteissa selviytymiseen. Ennen kaikkea teos auttaa ymmärtämään ryhmän yhteistyöhön vaikuttavia tekijöitä ja luomaan ryhmän yhteistyölle otollista yhteishenkeä pitkällä tähtäimellä.

SIMOL-malli perustuu vuosikymmenten mittaiseen, tieteelliseen ja kansainväliseen tutkimukseen. Niin Koivisto kuin Rantakin ovat olleet pitkään mallin kanssa tekemisissä.

– Teorialla on vahva tutkimuksellinen pohja, mutta esimiehille suunnatussa kirjallisuudessa ja koulutuksissa sitä ei ole huomioitu juurikaan. Se on harmi, koska teoria todella auttaa esimiehiä kiperissä tilanteissa, Koivisto sanoo.

Johtamisen vaatimukset ovat muuttuneet ja tarvitsemme uutta tietoa

Hankalissa tilanteissa yhteistyön johtaminen on erityisen haastavaa, ja siihen voi liittyä monia ongelmia, joita on hankala tunnistaa, saati sitten muuttaa niitä.

– Usein ryhmään muodostuu alaryhmiä, klikkejä, joiden yhteistyö ei suju ja joissa tietoa ei vaihdeta tai toisiin ei luoteta. Saatetaan jopa olla vihamielisiä muita kohtaan, Koivisto listaa.

Toiseksi hänen mukaansa voi olla tilanteita, joissa ryhmän tavoitteet eivät toteudu ja yhteistyöhön ei ryhdytä riittävällä tarmolla, koska yksilön omat tavoitteet ajavat ryhmän tavoitteiden yli. Rannan mukaan taas osa ongelmaa on se, että ryhmää ei johdeta kokonaisuutena vaan erillisten ihmisten joukkona.

On myös muistettava, että yhteistyön johtaminen ja motivointi ovat ajan myötä muuttuneet. Edellisillä vuosikymmenillä painotettiin eri asioita kuin nykyään.

– Aikaisemmin johtamiskirjallisuudessa huomio on ollut vahvasti johtajassa tai johtajan ja yksilön välisessä suhteessa. Nämä huomiot ovat kyllä yhä tärkeitä, mutta silti tarvitaan laajempaa tarkastelunäkökulmaa: on huomioitava ryhmä eli konteksti, jossa johtaminen tapahtuu, Koivisto sanoo.

Moderni johtaja on tiimissään kuin ”yksi meistä”

Mistä sitten tunnistaa modernit johtamistavat ja sellaisen organisaation, joka ikään kuin on sisäistänyt yhteisen sosiaalisen identiteetin sanoman?

– Johtaja on ”yksi meistä”, eikä hän pyri ikään kuin nousemaan ryhmänsä yläpuolelle. Tämä näkyy usein tietynlaisena toimintatapana, joka painottaa koko henkilöstön itseohjautuvuutta ja yhteishengen rakentamista eli lopulta yhteistä identiteettiä, Koivisto määrittelee.

Koivisto ja Ranta muistuttavat, että SIMOL-malli ei ole välttämättä sidottu mihinkään johtamistyyliin. Kaikki on yhteydessä ryhmän jakamiin arvoihin ja odotuksiin; periaatteessa ”yksi meistä” voi aivan yhtä hyvin käskyttää kuin toimia osallistavasti sen mukaan, mikä on ryhmän arvomaailma ja odotukset.

– Moderneissa länsimaisissa organisaatioissa johtaja ”yhtenä meistä” liittyy vahvemmin johtajaan, joka kuuntelee alaisiaan ja ottaa heitä mukaan päätöksentekoon. Toisaalta on tilanteita, joissa tämä ei onnistu, ja silti johtaja on ”yksi meistä”. Keskeistä on siis jaettu identiteetti, Koivisto sanoo.

Ranta kuitenkin painottaa, että hyvä johtaja näkyy ja osallistuu arjen työhön käytännössä ja kuuntelee aidosti henkilöstään.

– Meillä on paljon näennäistä osallistamista, mutta se ei riitä. Ihmisten pitää kokea aitoa osallisuutta. Vasta silloin ryhmä alkaa muodostua.

Yhteistyön johtamista tarvitaan tulevaisuudessa

Molemmat näkevät yhteistyön johtamisen merkityksen korostuvan entisestään tulevaisuudessa. Muutos näkyy jo erilaisissa työelämän tulevaisuuden skenaarioissa, joissa usein korostetaan yhteistyötä sekä kykyä ja halua tehdä yhteistyötä.

– Jos tulevaisuudessa robotit tekevät automatisoidusti suorittavaa työtä, jäljelle jäävät yhä vahvemmin työt, joihin tarvitaan monialaista ja aiempaa kompleksisempaa yhteistyötä. Tässä yhteistyössä on todennäköisesti tärkeä huomioida myös digitaalisuus – yhteistyö on monesti globaalia ja digitaalisten välineiden välittämää, Koivisto sanoo.

Ranta puolestaan toteaa näkevänsä työssään aika ajoin johtajia, jotka omasta mielestään johtavat yhteistyötä hyvin, mutta osa ryhmästä ei koe samalla tavoin. Hän arvioi, että tyytymättömiä voivat olla esimerkiksi nuoremmat henkilöt.

– Arvotutkimuksissa on todettu, että ihmisten arvot ovat jo muuttuneet ja muuttuvat jatkuvasti. Nuoremmilla ei ehkä ole samanlaista sitoutumista työhön kuin ennen on ollut. Siksi henkilökohtaiset arvostukset ratkaisevat enemmän kuin aikaisemmin, Ranta sanoo.

Uuden ajan mukanaan tuomat vaatimukset edellyttävät uudenlaista johtamista: toisaalta halutaan kuulua joukkoon ja samalla haetaan omia henkilökohtaisia arvoja.

– Silloin ryhmän johtaminen nousee tärkeään asemaan: jos yksilö kuuluu itselleen tärkeään ryhmään, silloin haluaa myös sitoutua siihen, Ranta sanoo loppuun.

Teksti: Taina Parviainen


Näin motivoin yhteistyöhön-kirja sopii niin eri alojen johtajille kuin esimiehillekin. Siitä hyötyvät kaikki yhteistyötä johtavat, tapahtuipa yhteistyö sitten organisaatiossa, yksikössä, tiimissä, osastossa, työryhmässä tai erilaisten organisaatioiden muodostamassa verkostossa. Myös HR-asiantuntijat hyötyvät kirjasta, sillä heidän tehtävänään on usein kehittää koko organisaation johtamisosaamista.

Kirjan kirjoittajat TkT, VTM Satu Koivisto ja YTM, RI Ritva Ranta ovat molemmat yhteistyön johtamisen asiantuntijoita. Heillä on pitkä kokemus julkisen ja yksityisen sektorin organisaatioiden kehittämisestä ja valmentamisesta niin tutkijoina, konsultteina kuin valmentajina.  

Miten motivoida yhteistyöhön, kun mikään ei tunnu riittävän?

Petra koki tehneensä aivan kaiken viisihenkisen tiiminsä motivoimisessa, eikä se tuntunut riittävän vielä mihinkään. Hänellä oli pitkä kokemus erilaisten projektien johtamisesta mutta se ei tuntunut auttavan häntä uudessa tilanteessa, vaikka Petra huolehti asioista huolelliseen tyyliinsä.

Petra selvitti ensin luottamuspulan ja heikon viestinnän syitä, sai niihin vastauksia ja reagoi puutteisiin muuttamalla toimintatapaansa. Siitä huolimatta yhteistyö tiimin sisällä oli kankeaa – ja lopulta jotakin oli tehtävä, kun tilaaja ilmoitti olevansa tyytymätön saamaansa tulokseen.

Kun asioiden kehittäminen ei onnistunut yksin ja itsenäisesti, Petra muisti vanhan tuttunsa Aleksin, jolla oli pitkä kokemus erilaisten projektien johtamisesta. Aleksi kertoi aluksi Petralle, että johtaakseen yhteistyötä johtajan on oltava osa omaa porukkaansa eli ”yksi meistä”. Johtajan tehtävä onkin rakentaa yhteinen sosiaalinen identiteetti, joka ohjaa yhteiseen tahtotilaan. Hänen onnistumistaan mitataan osittain sillä, miten hyvin hän tätä identiteettiä osaa hyödyntää kaikkien osapuolten ja toiminnan hyväksi.

Aluksi yhteisestä identiteetistä puhuminen tuntui Petrasta tiedejargonilta ja ympäripyöreältä ”organisaatiohuuhaalta”, johon perehtymiseen hän ei ollut nyt kiinnostunut aikaansa tuhraamaan. Aleksi kuitenkin näki Petran ongelman ja jatkoi perustelujaan käytännönläheisemmällä tyylillä: hankalilta kuulostaville termeille oli myös olemassa käytännön vastineet, ja yhteisen identiteetin luomisessa on lopulta kyse me-hengestä.

Kun Petra vähitellen kiinnostui aiheesta enemmän, Aleksi kertoi syvällisemmin siitä, miten omaa ryhmää voi johtaa menestyksekkäästi SIMOL-mallin* avulla. Siinä on kyse kokonaan uuden ajattelutavan omaksumisesta: johtajuus on nähtävä uusin silmin ja huomioitava tämä toiminnassa. Samalla moni perinteinen ja tuttu oppi kyseenalaistetaan: esimerkiksi johtajan karismaa ei pidetä enää niin tärkeänä kuin aiemmin. Ryhmien identiteetti muodostuukin yhteydestä toisiin ryhmiin ja syntyy ryhmien välisen vertailun tuloksena.

Alkutilanteen kartoittamisessa käytettiin identiteettimittaria ja kehittämisessä hyödynnettiin HET-prosessimallin* eri vaiheita. Lisäksi Petra omaksui viisi periaatetta, jotka antoivat hänelle viitekehyksen uuden toimintatyylin luomiseen.

Tie oli aluksi kivinen, ja uuden työkulttuurin rakentamiseen kului aikaa. Ihmissuhteiden solmukohtia tuntui välillä olevan mahdoton selvittää varsinkin, kun ihmiset työskentelivät etäällä toisistaan. Petran sitkeys kuitenkin vaikutti suurimmaksi osaksi siihen, että lopulta kaikki tiimin jäsenet sitoutuivat yhteiseen tekemiseen lujemmin kuin aiemmin. Petra ymmärsi, että ilman uutta teoriaa ja sen tarjoamia työkaluja yhteistyön ohjaaminen haluttuun suuntaan ei olisi ollut mahdollista. Lopulta Petra sai ryhmänsä yhteistyön toimimaan ja he saavuttivat yhdessä loistavia tuloksia.

Teksti: Taina Parviainen


Edellä esitetty tarina Petran haasteista oman tiiminsä vetäjänä on esitetty kokonaisuudessaan Satu Koiviston ja Ritva Rannan uutuusteoksessa Näin motivoin yhteistyöhön – ryhmän johtamisen käsikirja.

Petran esimerkki antaa lukijoille käytännönläheisiä neuvoja omaan tilanteeseen, jossa pitäisi saada oman porukan yhteishenki hyväksi ja toiminta sujuvaksi kaikkia kunnioittaen. Tarina on kerrottu kirjan teoriaosuuden lomassa, jotta taustatieto ja käytäntö kohtaavat parhaalla mahdollisella tavalla. Kirjaan on koottu myös vinkkejä, tehtäviä ja työkaluja, jotka auttavat matkalla yhteisen sosiaalisen identiteetin luomiseen.

Seuraamalla Helsingin seudun kauppakamaria Facebookissa, voit katsoa kirjan julkistamistilaisuuden striimattuna perjantaina 15.3. klo 9.00 alkaen.


*SIMOL-malli on sosiaalisen identiteetin johtamismalli, joka eroaa perinteisistä johtamismalleista hyvin radikaalisti. Johtajuus nähdään ryhmäilmiönä ja ryhmäprosessien tuotteena: johtaja saa valtansa ryhmältään.

*HET-prosessimallin avulla johtaja voi vahvistaa ryhmän yhteisen identiteetin merkitystä ryhmänsä jäsenille siten, että jäsenet löytävät yhteisestä identiteetistä heitä henkilökohtaisesti puhuttelevia piirteitä.

Johtamisen ja työn tekemisen haasteet käännettävä voitoksi

Työn tekeminen ja johtaminen ovat muuttuneet viime vuosien aikana. Samoin on käynyt yritysten toimintaympäristölle. Tuntuu kuin ainoa pysyvä asia olisi muutos. Siinä ei sinällään pitäisi olla mitään ihmeellistä. Sen sijaan organisaatioiden johtaminen on huomattavasti haasteellisempaa kuin aikaisemmin.  

Kaikessa tässä globaalissa muutoksessa asiakasymmärryksen merkitys menestystekijänä on kaiken toiminnan lähtökohta. Amerikkalainen liikkeenjohdon professori Igor Ansoff totesi jo klassikkoteoksessaan Corporate Strategy vuonna 1965, että todellisuudessa on vain yksi syy organisaation epäonnistumiseen: yritys ei ole pystynyt muuttumaan ympäristössä tapahtuvien muutosvaatimusten tahdissa. Tänä päivänä tämä toteamus pitää paikkansa entistä vankemmin.

Luodaan uusi kulttuuri, jossa kehitetään kaikki yhdessä

Merkittävimmät muutospaineet tulevat nykyisiltä ja potentiaalisilta asiakkailta, kilpailijoilta ja henkilöstöltä. Siksi toimintaympäristön jatkuva tarkka havainnointi on keskeistä. Ei enää riitä, että johto tarkastelee tilanteita, vaan koko organisaation henkilöstö on saatava mukaan uuteen kulttuuriin, jossa kaikki kehittävät – yhdessä!

Jokaisen organisaation henkilöstöllä on paljon hiljaista tietoa, jota pitäisi hyödyntää, jotta organisaatio menestyisi. Kaikkien työntekijöiden toimenkuvaan toivottavasti kuuluu myös oman työn ja koko organisaation toiminnan kehittäminen asiakaslähtöisesti.

Oppivan organisaation ideologiaa kannattaa hyödyntää edelleen

Kolmekymmentä vuotta sitten kehitetyn oppivan organisaation ideologian hyödyntäminen on edelleen paikallaan. Siinä organisaation toimintaa kyseenalaistetaan positiivisella tavalla ja mietitään, ovatko nykyiset toimintatavat tänä päivänä vielä tarkoituksenmukaisia.

Oppivan organisaation ideologia on sitä hyödyntävissä organisaatioissa osoittautunut erittäin menestyksekkääksi. Miksi emme laajemminkin kaikissa organisaatioissa hyödyntäisi sitä yhä edelleen?

Tiivistäkää itsellenne menestyksen edellytykset

Tehtäviä ja ammatteja häviää ja uusia syntyy. Nyt jos koskaan tarvitaan osaamista myös työtehtävien muotoilussa. On huomioitava niin asiakkaiden, organisaation kuin henkilöstön tarpeet. Ne pitää pystyä sovittamaan yhteen tarkoituksenmukaisesti.

Tarvitsemme erilaisia työsuhteita ja muita sopimussuhteita työn tekemiseen. Työskentelyajat, -paikat ja -tavat pitää muotoilla sellaisiksi, että haluttavaa osaamista kyetään hankkimaan ja pitämään työpaikoilla. Jokaisessa organisaatiossa joudutaan miettimään, miten se vastaa näihin haasteisiin. Tämä edellyttää aivan uudenlaista otetta henkilöstöstrategian määrittelyssä.

Kun organisaatiossa halutaan varmistaa menestyksekäs tulevaisuus, sille on kolme edellytystä, jotka kannattaa tiivistää itselleen: Yrityksessä on vallittava muutoksille myönteinen ja osallistava johtamisote. Organisaatiokulttuurin on oltava myönteinen, jatkuvasti luovuutta ja innovatiivisuutta kehittävä ympäristö, jonka nimesin kaikki kehittävät -ideologiaksi. Ja viime kädessä koko henkilöstön osaamisen keskiössä on asiakasymmärrys.

Näihin haasteisiin kannattaa vastata nopeasti ja määrätietoisesti. Ne ratkaisemalla meillä on mahdollisuus menestyä muuttuvassa maailmassa.


Teksti: Juhani Kauhanen, KTM, tietokirjailija

Tutustu myös seuraaviin Juhani Kauhasen kirjoittamiin kirjoihin:

Esimies tuottavuuden kehittäjänä (2018), Työhyvinvointi organisaation menestystekijänä (2016) ja Esimies palkitsijana (2015).

Jaakko Heinimäki: Ukulelea oppii soittamaan vain soittamalla ukulelea

– Etiikka ei ole vain erityistilanteita varten, vaan sen tulee koskea aivan kaikkea. Aidot arvot paljastuvat arjen pienissä valinnoissa. Almanakka ja tiliote ovat itse kunkin kohdalla aika hyviä mittareita, sanoo tietokirjailija ja teologi Jaakko Heinimäki, jolta on juuri julkaistu työyhteisöjen etiikkaa käsittelevä Arvon porukka -teos. Kirjassaan Heinimäki muistuttaa, miten paljon meillä on opittavaa hyvästä elämästä antiikin filosofeilta ja muilta kauan aikaa sitten eläneiltä ajattelijoilta.

– Minua kiehtoo kovasti esimerkiksi Aristoteleen käytännöllisyys. Hän lähestyi etiikkaa ja hyvän elämän etsimistä hyvin konkreettisesti. Hyveitä pitää harjoitella ja opetella, jos haluaa oppia hyväksi ihmiseksi – aivan samalla tavalla kuin harjoitellaan ukulelen soittamista. Olenkin kirjassani kuvannut Aristoteleen etiikkaa ”arvojen treeniohjelmaksi”, hän sanoo.

Mitkä ovat meidän moraaliset kuolleet kulmamme?

Moderneja työyhteisöjä ei ollut olemassa vielä siinä vaiheessa, kun esimerkiksi Aristoteles, Platon, Tuomas Akvinolainen ja muut historiamme tärkeät merkkihenkilöt elivät. Kuitenkin yhä edelleen heidän ajatuksissaan ja näkemyksissään on sellaista, joka kantaa ja kertoo vielä tänäkin päivänä siitä, millaista on hyvä elämä ja miten meidän tulisi kohdella toisiamme.

– Ihminen on muuttunut muutamassa tuhannessa vuodessa vain vähän tai ei ollenkaan. Esimerkiksi Aristoteleen kuvaukset hyvästä ihmiselämästä eivät ole juurikaan menettäneet ajankohtaisuuttaan.

Heinimäki kuitenkin muistuttaa, että aivan yksi yhteen ei antiikin ajattelua voi silti tämän päivän maailmassa soveltaa, sillä joukossa on jonkin verran aikansa eläneitä ajatuksia.

– Antiikin Kreikan sokea piste oli orjuus. Sitä pidettiin aivan luonnollisena asiana, eivätkä siihen liittyneet vääryydet tulleet useimmille edes mieleen. Minua kiinnostaa, mitkä ovat meidän moraaliset kuolleet kulmamme, mitkä ovat sellaisia rakenteellisia vinoumia, jotka kaikki kyllä näkevät, mutta joita juuri kukaan ei huomaa.  

Yrityksen arvot tukevat työyhteisön hyvinvointia

Heinimäki kehottaakin yrityksissä yhdessä porukalla pohtimaan, mitkä ovat sen arvot. Hän on ollut vetämässä eri organisaatioissa työpajoja ja kuulostellut ihmisiltä esimerkiksi heidän yhteisistä arvoistaan. Hän on huomannut keskustellessaan ihmisten kanssa, että kukaan ei toivo huonoa ja pahaa. Kaikki tavoittelevat hyvää.

– Tämä paljastuu aina ja juuri tästä aiheutuvat myös monet harmit: kun erilaiset hyvät joutuvat rinnakkain ja toistensa vaihtoehdoiksi, ollaan keskellä aika kimurantteja valintatilanteita, hän kuvailee tilanteiden aiheuttamia haasteita.

Lisäksi hän sanoo, että työyhteisöjen hyvinvoinnin kanssa työskentelevät törmäävät koko ajan erilaisiin muutoksin ja siihen, miten nämä vaikuttavat työyhteisön ilmapiiriin. Mitä avoimempia työyhteisöjen muutosprosessit ovat ja mitä selkeämpää niihin liittyvä viestintä on, sitä paremmin ne onnistuvat.

– Huippuluokan työpaikoille on yhteistä yksi asia riippumatta alasta ja työyhteisön koosta: niissä kiinnitetään vuorovaikutukseen erityistä huomiota.

Heinimäki lisää myös samaan hengenvetoon, että Suomessa aina toisinaan liioitellaan työpaikkojen ankeutta, liiallista työmäärää ja muita epäkohtia.

– Yleinen käsitys luterilaisesta työmoraalista on, että luterilaisuus jotenkin ruokkii työhulluutta ja synkkää meininkiä. Se perustuu kuitenkin virheelliseen tulkintaan luterilaisuudesta ja Lutherin käsityksestä työstä ja sen merkityksestä.

Heinimäki toteaa, että luterilaisuuden mukaan ihmisen arvo – sen paremmin ajallinen kuin ikuinenkaan – ei liity millään tavalla hänen töihinsä eikä muuhunkaan menestymiseen. Myöskään käsitys suomalaisten suuresta työmäärästä ei vastaa todellisuutta.

– Kansainvälisissä työaikavertailuissa emme ole lähelläkään kärkeä, hän naurahtaa.

Työpaikalla on niin monta työelämää kuin on ihmistäkin

Tulevaisuudesta hän ennustaa, että työ muuttuu yhä kasvollisemmaksi, eli työntekijän omalla persoonalla on yhä enemmän merkitystä. Tällä on sekä hyvät että huonot puolensa.

– Monissa työtehtävissä nykyajalle tyypillinen henkilöbrändinä toimiminen vain haittaa varsinaista työtä ja asian edistämistä. Persoonallisuus ja yksilöllisyys korostuvat liikaa, ja itse asia jää taustalle. Alammekin helposti kiinnittää huomiota aivan vääriin asioihin.

Heinimäen mukaan työpaikalla on niin monta työelämää kuin on ihmistäkin, sillä jokaisen elämä on hänen omansa ja jokainen katselee elämää, myös työelämää, omasta vinkkelistään.

– Juuri tästä syystä haluan korostaa työyhteisöjä arvon porukoina. Ne ovat yhteisöjä, joissa osataan arvostaa sitä, mitä yhdessä saadaan aikaan ja joissa osataan arvostaa jokaista yksilöä.

Huumorintaju on suhteellisuudentajun sukulainen

Heinimäki johtaa itsekin päätoimittajana parinkymmenen hengen työyhteisöä eli Kirkko ja kaupunki -median toimitusta. Kyselenkin hiukan, voiko näistä ylevistä ajatuksista vain puhua koulutuksissa ja yritysten workshopeissa vai onko niille käyttöä myös omassa työssä.

– Täällä testataan suutarin lapsen kengät ja sitä, miten profeetta pärjää omalla maallaan, hän naurahtaa.

Monia hyviä arkielämän työkaluja voidaan ottaa hänen mielestään käyttöön työpaikoilla pienellä uskalluksella. Hän muistuttaakin huumorin olevan viides kardinaalihyve, jota ei kannata yhtään väheksyä.

– Huumorintaju on suhteellisuudentajun sukulainen, ja niitä kumpaakin tarvitaan myös töissä ja työyhteisöissä.

Hän sanoo, että hyvällä työpaikalla suhtaudutaan sekä virheisiin että menestykseen sopivan suurpiirteisesti ja hyvällä huumorilla. Virheitä siis sallitaan, eikä niitä tarvitse pelätä.

– Sellaisella työpaikalla ei nouse neste päähän, eikä happamuus leviä kasvoille, hän sanoo omalla huumorillaan haastattelun loppuun.


Jaakko Heinimäki on palkittu tietokirjailija, teologi ja luoviin aloihin erikoistunut työnohjaaja. Hän on työskennellyt myös toimittajana, tiedottajana ja piispan erityisavustajana. Hän on opetusalan eettisen neuvottelukunnan jäsen. Tällä hetkellä Heinimäki työskentelee päätoimittajana Kirkko ja kaupunki -mediassa.

Heinimäen kirja Arvon porukka on saatavilla Kaupakamarin kaupasta.

Teksti: Taina Parviainen

Neljäs luukku – neljäs adventti: Oppiva organisaatio tuo kilpailuedun

Kun työpaikka on myös oppimispaikka, voidaan organisaatiosta puhua oppivana organisaationa tai jopa ketterästi oppivana organisaationa. Tämän päivän kilpailukykyä voidaan rakentaa kehittämällä omasta organisaatiosta tai työpaikasta ketterästi oppiva organisaatio. Sitä voidaan kuvata seuraavasti:

Ketterästi oppiva organisaatio

Oppiva organisaatio

  • Kaikki voivat oppia ketterästi työssä. Ketterät oppijat ovat oppivan organisaation ydin. Ihmisille on tarjolla tietoa ja valmennusta ketterän oppimisen taidoista, esimerkiksi ajattelun ja ongelmanratkaisun taidoista.
  • Kaikki ovat tietoisia yhteisestä päämäärästä/tavoitteesta sekä siitä, miten ne saavutetaan (huomion suuntaaminen). Tavoitteista käydään jatkuvaa keskustelua.
  • Ihmiset työskentelevät tiimeissä, jotka voivat olla monialaisia, itseohjautuvia tai perinteisiä. Jokainen voi olla jäsenenä useammassa tiimissä.
  • Paljon vuorovaikutusta. Toimintatavat ja rakenteet edistävät vuorovaikutusta.
  • Tekemistä ja oppimista ohjaa osaamisstrategia. Siihen kuuluu myös järjestelmä, jolla jokaisen osaaminen löydetään tarvittaessa ja saadaan käyttöön. Samoin siihen kuuluvat osaamiskumppanit ja verkostot, jotka vahvistavat ja täydentävät omaa osaamistamme.
  • Yhteiset toimintatavat ohjaavat vuorovaikutukseen ja yhdessä oppimiseen. Toimintatapoihin liittyy monia yhteistä ajattelua, kokeilua, ongelmanratkaisua, ideointia ja palautteen analysointia tukevia työkaluja.
  • Rakenteet mahdollistavat ja tukevat oppimisen sisältäviä toimintatapoja ja erilaisten (myös itseohjautuvien) tiimien toimintaa.
  • Tietotekniikka on keskeisessä roolissa. Se auttaa osaamisen ja osaajien hallinnassa ja osaamisen jakamisessa, tuottaa toiminnasta tietoa toiminnan analysointiin ja kehittämiseen sekä oppimiseen. Jokaisella on riittävät älykkäät tietotekniset työvälineet työskentelyn ja oppimisen apuna.
  • Yrityskulttuuri korostaa oppimista, kokeilua, osaamisen jatkuvaa kehittämistä, jakamista ja hyödyntämistä, luovuutta, oivaltamista sekä vuorovaikutusta.
  • Esimies on valmentaja, joka auttaa ihmisiä itsensä johtamisessa. Esimiestyö on palvelua, jonka tarpeen asiantuntija määrittää itse. Yhdessä sovitut pelisäännöt ovat osa esimiestyötä.
  • Johto näyttää suuntaa, tuottaa tarvittavia rakenteita, valvoo kokonaisuutta ja kehittää organisaatiota jatkuvasti ketterämmin oppivaksi, jatkuvasti uudistuvaksi ja kestävästi menestyväksi.

Leenamaija_OtalaTeksti:

Leenamaija Otala
tekniikan tohtori, tietokirjailija ja yritysjohdon konsultti


Julkaisemme ammattikirja.fi-blogin adventtikalenterina kirjailija Leenamaija Otalan ajatuksia ketterästä oppimisesta.

Saatesanat

Luukku 1

Luukku 2

Luukku 3

Luukku 4

Kolmas luukku/kolmas adventti: Oppiminen on siirtynyt koulusta työpaikalle

Ketterää oppimista voidaan tukea

Työpaikoista on tullut myös oppimispaikkoja. Työpaikkojen menestys riippuu siitä, miten hyvin työpaikalla tuetaan ihmisten oppimista yksin ja yhdessä. Oppiminen on myös voitava muuntaa entistä paremmaksi tai uudeksi liiketoiminnaksi. Tarvitaan sellaisia toimintatapoja, joissa yhdessä opitaan samalla, kun tehdään tai kehitetään työtä. Tarvitaan myös rakenteita, jotka mahdollistavat tällaisia toimintatapoja ja tukevat niitä. Rakenteisiin kuuluu tietysti organisaation rakenne, jonka pitää tukea sitä, että ihmiset itse voivat hakea tietoa ja kehittyä työssään. Toki myös fyysinen työympäristö vaikuttaa siihen, miten helposti ihmiset hakeutuvat vuorovaikutukseen keskenään. Keskeisiä rakenteita ovat tietotekniikkainfrastruktuuri ja digitaaliset työvälineet sekä yrityksen kulttuuri. Tietotekniikalla voidaan tuottaa myös sisäisiä palveluja, jotka auttavat ketterässä oppimisessa, esimerkiksi tarvittavien osaajien löytymisessä tai oman osaamisen kuvaamisessa. Jos ihmisten halutaan toimivan omaehtoisesti ja ottavan vastuun osaamisestaan eli toimivan itseohjautuvasti, tarvitaan yleensä yhdessä sovittuja pelisääntöjä, jotta kaikki osaavat toimia yhteisellä tavalla. Hyvä oppimispaikka tarjoaa ihmisille jatkuvasti tietoa oppimisesta, aivojen ja mielen toiminnasta, ajattelun taidoista ja tämän päivän työkyvyn perustasta: älyllisen kunnon ylläpidosta.

Rutiinimaiset esimiestehtävät voidaan sisällyttää rakenteisiin ja niitä voidaan hankkia monella tavalla, miten ja milloin asiantuntijat niitä kokevat tarvitsevansa. Mutta itseohjautuvatkin asiantuntijat tarvitsevat tukea ja ohjausta, moni johtaja ja esimies on entistä enemmän valmentaja, jonka tehtävä on auttaa ihmisiä oppimaan ja saavuttamaan tavoitteitaan.

Perusosaamisen pitää olla kunnossa

Monissa yrityksissä on luovuttu strategiasta, koska se jäykistää toimintaa. Monilla on kuitenkin osaamisstrategia. On valittu, mihin perusosaamisiin toiminta perustuu. Jos valmistaa vaikka autonrenkaita, pitää tietää paljon raaka-aineista ja automaatiosta. Näitä tietoja ei esimerkiksi lakitoimistossa työskentelevä tarvitse. Jokaisessa organisaatiossa on tietyt perusosaamiset, joihin toiminta perustuu. Niissä on oltava hyvä. On osattava itse ja on valittava hyviä kumppaneita, jotka vahvistavat ja täydentävät organisaation omaa osaamista. Jokainen ketterä oppija tarvitsee myös vankan ja ajantasaisen perusosaamisen omalta alaltaan. Se auttaa arvioimaan, miten oma ala voisi kehittyä tulevaisuudessa ja mitä osaamista alalla voidaan tarvita. Osaamisen johtamiseen kuuluu myös jatkuva keskustelu organisaation toiminnan tulevista haasteista. Näin jokaisen mieleen piirtyy kuva tulevista osaamistarpeista, mikä ohjaa myös ketterää oppimista.

Johtajuutta tarvitaan yhä enemmän. Jatkuva keskustelu tulevista haasteista ja tavoitteista vaatii sitä, että joku tekee keskustelusta johtopäätöksiä, valitsee tavoitteille mittareita ja osoittaa yhteiselle toiminnalle suuntaa. Jonkun on päätettävä, että halutaan kehittää työpaikasta myös oppimispaikka. Jonkun on näytettävä mallia, miten ihmisten halutaan toimivan. Tavoiteltu kulttuuri ei synny puheista, vaan toimintatavoista. Myös itseohjautuvuuteen kannustaminen on johtamiskysymys. Jokaisen pitäisi oppia johtamaan itseään ja sisäistää sellainen johtajuus, jota työpaikalla tarvitaan.

Ensi kerralla kerron, miten kehitän omasta organisaatiostani ketterästi oppivan organisaation.

Leenamaija_OtalaTeksti:

Leenamaija Otala
tekniikan tohtori, tietokirjailija ja yritysjohdon konsultti


Julkaisemme ammattikirja.fi-blogin adventtikalenterina kirjailija Leenamaija Otalan ajatuksia ketterästä oppimisesta.

Saatesanat

Luukku 1

Luukku 2

Luukku 3

Luukku 4

Toinen luukku – toinen adventti: Miten sitten opitaan ketterästi?

Hyödynnetään kokemusta ja intuitiota

Ketterä oppiminen on työssä oppimista. Se on vähitellen tai pyrähdyksittäin oppimista, jolloin oppimisen suuntaa voidaan muuttaa kunkin pyrähdyksen jälkeen. Oppimista suunnataan uudelleen edellisen pyrähdyksen palautteen mukaan. Nykyinen tiedon hallinta ja analytiikka voi tuottaa tätä palautetta, vaikka reaaliaikaisesti, jolloin jatkuvasti voidaan arvioida, mihin tiedon hankintaa ja oppimista pitää suunnata.

Ketterä oppiminen hyödyntää ihmisten kokemusta ja intuitiota. Mitä kaoottisempi toimintaympäristö on ja mitä enemmän siellä on työhön vaikuttavia muuttujia, sitä enemmän tarvitaan intuitiota valitsemaan tarvittavaa tietoa, koska ihmisen ymmärrys ei riitä eikä pysy perässä. Oivaltaminen voi tapahtua kokemuksen ja intuition seurauksena. Oivaltaminen on tehokas tapa oppia ketterästi.

Yhdessä ajattelu on tärkeää

Ongelmien ratkaisu, tiedon kerääminen eri lähteistä tiettyyn ongelmaan ja ratkaisun pallottelu yhdessä toisten kanssa on tuloksekasta ketterää oppimista. Kokeilut ja niiden jatkuva arviointi, hypoteesien asettaminen ja niiden testaaminen opettavat ketterästi. Tärkeää on vuorovaikutus toisten kanssa ja yhdessä ajattelu. Yhdessä ajattelu mahdollistaa jokaisen kokemuksen ja osaamisen hyödyntämisen yhteisen asian oppimisessa. Yhdessä ajatteluun ja ongelmien ratkaisuun on monia työkaluja, joita voidaan yhdessä hyödyntää ja auttaa kaikkia mukana olijoita oppimaan ketterästi. Jos organisaatiolla on yhteisiä ajattelun työkaluja samaan tapaan kuin sillä on esimerkiksi yhteneväiset tietotekniset työkalut, voidaan oppia tehokkaasti yhdessä, vaikka oltaisiin monessa eri tiimissä.

Ammatilliset verkostot avuksi

Teknologia tarjoaa valtavasti mahdollisuuksia tukea ketterää oppimista. Tärkein tiedonhankintaväline on YouTube, joka vastaa ihmisten tarpeeseen oppia lyhyesti, nopeasti ja visuaalisesti. Ammatilliset verkostot kuten Twitterin, LinkedIn´n ja Facebookin ryhmät sekä aihekohtaiset online-ryhmät kuten WhatsAppin ja Slackin rajatut ryhmät tarjoavat omaa kokemusta laajemmat kokemusverkostot. Internetin webinaarit, TED-talkit ja MOOC-kurssit ovat erinomaisia tiedonhankintatapoja. Teknologia mahdollistaa vielä henkilökohtaistamisen. Verkkokurssien algoritmi tunnistaa, missä oppijalla on heikkouksia ja ohjaa sopivalle oppimisen tielle tai hyödyntää oppijan kiinnostusta hankalienkin asioiden oppimisessa.

Ensi kerralla kerron, kuinka työpaikalla voidaan tukea ketterää oppimista.

Leenamaija_OtalaTeksti:

Leenamaija Otala
tekniikan tohtori, tietokirjailija ja yritysjohdon konsultti


Julkaisemme ammattikirja.fi-blogin adventtikalenterina kirjailija Leenamaija Otalan ajatuksia ketterästä oppimisesta.

Saatesanat

Luukku 1

Luukku 2

Luukku 3

Luukku 4

Ensimmäinen luukku – ensimmäinen adventti: Kun työ muuttuu, muuttuu myös oppiminen

Ketterät oppijat menestyvät

Ihmiset ovat yhä useammin työssään tilanteessa, johon ei löydy ratkaisua ohjeista tai aiemmista opeista. On ratkaistava ennen ratkaisemattomia ongelmia. Töitä tehdään asiakkaan luona ja asiakkaan kanssa, jolloin pitää nopeasti oppia ja omaksua asiakkaan edustaman toimialan riippuvuudet ja pelisäännöt puhumattakaan asiakasyrityksen toimintatavoista. Toimintaympäristön nopea muuttuminen luo jatkuvasti uusia oppimistarpeita. Tulevaisuus muuttuu jatkuvasti ja viime viikolla opittu voi olla armottoman vanhaa tai epäsopivaa huomenna. Oppiminen tapahtuu siksi pienissä erissä, jolloin suuntaa voidaan muuttaa tavoitteen muuttuessa. Työstä on tullut yhä enemmän oppimista ja oppimisesta osa työtä. Se, joka kykenee oppimaan nopeimmin, ketterimmin, on menestyjä.

Oppiminen on tärkeämpää kuin tehokkuus

Toinen iso oppimistarpeeseen liittyvä muutos on tilapäisten ja freelancer-työntekijöiden määrän kasvu. Nk. gig-työntekijöitä palkataan yhä enemmän hoitamaan joku tietty tehtävä, osallistumaan tiettyyn projektiin, tuomaan joku sillä hetkellä tarvittava erityisosaaminen tai jopa vetämään hanke. Näiden tilapäisten tai tietyn aikaa työsuhteessa olevien henkilöiden on opittava todella nopeasti kunkin työpaikan kulttuuri, toimintatavat ja alan liiketoiminnan riippuvuudet. Heidän kykynsä oppia ketterästi ratkaisee sekä heidän että sen hetkisen työpaikan menestyksen.

Ihmisten oppiminen on tärkeämpää kuin ihmisten tehokkuus. Samoin organisaatioiden oppiminen on tärkeämpää kuin organisaatioiden tehokkuus. Kilpailukyky perustuu yhä enemmän ihmisten kykyyn hankkia ja omaksua nopeasti kunkin tilanteen vaatimat tiedot ja soveltaa niitä sen hetkiseen tekemiseen, löytää tiedon avulla uusia ratkaisuja aivan uusiin ongelmiin ja jopa oivaltaa uusia ongelmia. Tämä on ketterää oppimista. Kilpailukyky perustuu siis ketterään oppimiseen.

Ensi kerralla kerron, miten opitaan ketterästi.

Leenamaija_OtalaTeksti:

Leenamaija Otala
tekniikan tohtori, tietokirjailija ja yritysjohdon konsultti


Julkaisemme ammattikirja.fi-blogin adventtikalenterina Leenamaija Otalan ajatuksia ketterästä oppimisesta.

Saatesanat

Luukku 1

Luukku 2

Luukku 3

Luukku 4

Leenamaija Otala: Miten ketterä oppiminen helpottaa elämäämme?

Adventti on hyvä aika rauhoittua pohtimaan, miten voimme paremmin hallita omaa työtämme. Kun tammikuussa palaamme joulun vietosta, voisimmeko aloittaa uuden vuoden rauhallisin mielin?

Lähes jokainen kokee epävarmuutta sekä omasta että organisaationsa puolesta, koska muutokset heilauttavat tilanteita jatkuvasti. Ketterä oppiminen on tapa hallita muutosta ja vastata mahdollisimman nopeasti uusiin haasteisiin.

Vielä 1980-luvun lopulla ajateltiin, että kun kerran hankkii ammatin ja jonkun tutkinnon, niin sitten on työpaikka taattu eläkeikään asti. Ehkä matkan varrella oli joitain työnantajan järjestämiä kursseja, jotka monilla aloilla koettiin lähinnä työnantajan kustantamiksi lomiksi. Sai olla poissa työpaikalta ja siitä vielä maksettiin päiväraha.

Ajat ovat muuttuneet.  Nykyisin olemme usein tilanteessa, jossa tehdään mitä ehditään ja jokainen hoitaa osaamistaan parhaaksi katsomallaan tavalla. Samalla on syntynyt uusi osaamisen kehittämisen kulttuuri, opitaan sitä mukaan, kun uutta tietoa ja osaamista tarvitaan, useimmiten kysymällä työkavereilta ja opettelemalla työkavereiden kanssa yhdessä. Samalla jokaisen oma vastuu oppimisessa korostuu.

Leenamaija_OtalaTeksti:

Leenamaija Otala
tekniikan tohtori, tietokirjailija ja yritysjohdon konsultti


Julkaisemme ammattikirja.fi-blogin adventtikalenterina Leenamaija Otalan ajatuksia ketterästä oppimisesta.

Luukku 1

Luukku 2

Luukku 3

Luukku 4