Onko sinun vaikea keskittyä työpäiviesi aikana? Näillä kolmella keinolla pystyt tukahduttamaan tärkeiden töidesi tärvääjät.

Hukutko sähköpostiisi? Onko työpäiväsi täynnä jatkuvia keskeytyksiä ja tehottomia palavereja? Tuntuuko, että päivät ovat jatkuvaa tulipalojen sammuttelua? Mikäli koet, että useimmat työpäiväsi muistuttavat edellä mainittua, voin lohduttaa sinua kertomalla että kuulut suomalaisten asiantuntijatyötä tekevien enemmistöön.

Olen vuodesta 2012 asti kouluttanut yli 9.000 suomalaista järkeistämään työtapojaan yksinkertaisilla ja todistetusti toimivilla tekniikoilla. Koulutuskokemukseni kautta väitän, että ajatustyöläisen suurin yksittäinen haaste ovat ajatustyön jatkuvat keskeytykset.

Miksi keskeytykset ovat niin haitallisia ajatustyössä?

Keskeytykset syövät keskimäärin 2–3 tuntia ajatustyöläisen jokaisesta työpäivästä ja tosiasiassa keskitymme keskimäärin yhteen tehtävään vaivaiset 11 minuuttia ennen kuin meidät keskeytetään. Pahimmillaan, mikäli keskeytynyt tehtävä on vaativa, meiltä voi mennä jopa 20 minuuttia palauttaa keskittymisemme keskeytystä edeltävälle tasolle.

Tämä tarkoittaa sitä, että tunnin työtehtävä saattaakin syödä kaksi tuntia työaikaasi, jos sinut keskeytetään kolme kertaa tehtävän aikana. Lisäksi on hyvin lähes varmaa, että työn jälki huononee keskeytysten takia. Näiden tutkimustulosten valossa keskeytysten välttäminen on ehkä tärkein yksittäinen työtehoa lisäävä tekijä ja tämän vuoksi haluan esitellä kolme parasta keinoani keskeytysten välttämiseen.

Ratkaisu 1: Älä seuraa sähköpostiasi reaaliaikaisesti

Suomalainen ajatustyöläinen saa keskimäärin 60 sähköpostia työpäivän aikana, eli noin 7-8 minuutin välein. Tämän vuoksi sähköposti saattaa olla pahin yksittäinen ajatustyön keskeyttäjä.

Siksi suosittelenkin, että poistat kaikki ilmoitukset saapuneesta ja lukemattomasta sähköpostista kaikilta laitteiltasi ja siirryt lukemaan sähköpostisi keskitetysti 2-3 kertaa työpäivän aikana. Alussa näiden sähköpostin käsittelyaikojen ajastaminen säännöllisin kalenterimerkinnöin saattaa olla hyödyllistä.

Mikäli jollain on tätä kiireellisempää asiaa, niin hän kyllä keksii keinot tavoittaa sinut. Ajan myötä kollegasi ja asiakkaasi myös oppivat, että sinua ei kannata yrittää tavoitella sähköpostitse, mikäli asia on oikeasti kiireellinen (useimmat sähköpostit eivät ole). Lisäksi suosittelen kertomaan kaikille, että luet sähköpostejasi keskitetysti pari kertaa päivässä, jotta he tietävät että et jatkossa vastaa minuuttien sisällä sinulle lähetettyihin sähköposteihin.

Ratkaisu 2: Tee keskittymistä vaativat tehtävät etänä

Älä tee yli 20 minuutin syvää keskittymistä vaativia tehtäviä omalla työpisteelläsi. Yleisimpiä ulkoisia työn keskeyttäjiä ovat työkaverisi, jotka tulevat työpisteeseesi tai toimistoosi.

Tämän voit estää tehokkaasti kalenteroimalla haastavammat itsenäiset tehtävät etäpäivillesi tai siirtymällä pois työpisteeltäsi esimerkiksi vapaaseen kokoushuoneeseen, puhelinkoppiin tai hiljaiseen huoneeseen. Suosittelenkin asiantuntijatyötä tekeviä pitämään vähintään yhden etäpäivän viikossa, jotta haastaville tehtäville on helppo järjestää riittävästi keskeytyksetöntä työaikaa.

Lisäksi työpäivien pilkkominen toimisto- ja etäosiin on usein hyödyllistä esimerkiksi siten, että teet keskittymistä vaativat työt aamulla kotona ennen kuin siirryt konttorille palavereihin ja muihin yhteistyötä vaativiin hommiin.

Ratkaisu 3: Suitsi älypuhelimesi ilmoitukset

Suosittelen karsimaan älypuhelimesta ilmoitusääniä ja kuvakkeita rankalla kädellä, sillä mikäli säilytät oletusasetukset kaikissa sovelluksissasi, tulee älypuhelimesi keskeyttämään sinut kymmeniä kertoja jokaisen työpäiväsi aikana. Olen luonut itselleni seuraavan laisen viestintäsovellusten ”vasteaikahierarkian”.

Itse vastaan nopeimmin tekstiviesteihin ja puheluihin, sillä pidän näissä älypuhelimessani ääniä päällä aina kun pystyn.

Puolestaan WhatsApp:sta ja sähköpostisovelluksesta olen poistanut kaikki ilmoitusäänet, sillä ne keskeyttäisivät työtäni aivan liian usein. WhatsApp on toiseksi nopein tapa tavoittaa minut, sillä siinä pidän päällä push-ilmoituksia ja näen vastaamattomista viesteistä kertovan punaisen kuplan aina, kun katson älypuhelimeni aloitusnäkymää.

Sähköpostisovellukseni olen siirtänyt kolmannelle älypuhelimeni välilehdelle sekä poistanut push-ilmoitukset ja punaisen kuplan. Näin ollen, minun pitää aktiivisesti haluta tarkistaa älypuhelimellani sähköpostit ja teenkin sen vain silloin, kun todella haluan.

Lisäksi suosittelen, että pidät älypuhelimesi pois näkökentästäsi silloin kun haluat keskittyä vaativaan työhön tai toisten ihmisten kanssa keskustelemiseen. Mielestäni on myös ehdottoman tärkeää, että rauhoitat makuuhuoneesi älypuhelimilta, tableteilta, telkkareilta ja läppäreiltä.

”But wait, there’s more.”

Huomannet, että olen käsitellyt tässä ainoastaan ulkoisia keskeyttäjiä. Tutkimusten mukaan kuitenkin noin puolet keskeytyksiä tulee omien korviemme välistä. Kutsun itse näitä sisäisiä keskeyttäjiä ”Ai hitto.”-hetkiksi: esim. ”Ai hitto, unohdin soittaa Millalle” tai ”Ai hitto, minunhan piti valmistella huomisen esitys jo eilen”.

Myös näitä sisäisiä keskeytyksiä on mahdollista vähentää merkittävästi, ja sitä varten suosittelen perehtymään uutuuskirjaani ”Viisas pääsee vähemmällä 2.0. – 52 päivitettyä vinkkiä tehokkaampaan ja onnellisempaan elämään.”, joka on saatavilla painettuna kirjana sekä myös e-kirjana ja äänikirjana Bookbeat ja Storytel-palveluista.

Teksti: Sampo Sammalisto


Kirjan kirjoittaja, filosofian tohtori Sampo Sammalisto, on suosittu bloggari ja kouluttaja, joka on valmentanut yli 9.000 suomalaista asiantuntijaa ja johtajaa Suomen johtavissa organisaatioissa. Hän on myös ollut Radio NRJ:n viikoittainen vakiovieras sekä esiintynyt kymmenissä kotimaisissa medioissa. Sampo on itse tehnyt ajatustyötä yli 15 vuotta sekä pienissä että suurissa organisaatioissa. Löydät Sampon blogin osoitteesta http://viisaampaatyota.com.

Satu Berlin löysi muutoshankkeista palkitsevan työn merkityksen

– Halusin tehdä työn merkityksellisyydestä ja työmotivaatiosta käsin kosketeltavia ja kehittää ratkaisuja, joiden avulla jokainen voi muuttaa nykyistä työtään yhä inspiroivammaksi, sanoo KTT Satu Berlin, kun kysyn, mikä sai hänet innostumaan pian ilmestyvän Palkitseva työ -kirjan kirjoittamisesta.

Johtavana konsulttina toimiva Berlin on käynyt uransa aikana läpi erilaisia strategisia muutoshankkeita ja sanoo huomanneensa, että organisaatiomuutokset ovat loistavia mahdollisuuksia ajatella omaa uraansa uusiksi. Hyvässäkin tilanteessa ihmisen täytyy jatkuvasti tietää, mitä hän työltään haluaa. Lisäksi pitää olla kykyä uudistua, jotta työ pysyy innostavana päivästä toiseen eikä muutu yhdentekeväksi pakkopullaksi.

– Toivon, että kirjan avulla lukija pystyy tunnistamaan päivittäisessä työssä ilmenevät tilaisuudet oman työn kehittämiseen sekä työelämätarpeensa on sitten kyse esimerkiksi arvostuksen tai tarkoituksen tunteen kasvattamisesta, uusien kehittymismahdollisuuksien löytämisestä tai työssä jaksamiseen panostamisesta. Tavoitteeni on tarjota ratkaisuja, joilla nykyistä työtä voi muuttaa palkitsevaksi yhdessä esihenkilön ja kollegoiden kanssa, hän luettelee omia pyrkimyksiään.

Työelämää voi tarkastella myös positiivisesta vinkkelistä

Nykyään puhutaan paljon työpaikkojen epäkohdista, kuten uupumuksesta, kiusaamisesta, häirinnästä ja jaksamisesta yleensä. Berlin on halunnut tarkastella työelämää eri vinkkelistä. Hän toivoo, että tyytymätön ihminen tekee tilanteelleen jotakin mahdollisuuksien mukaan.

Berlinin mukaan ei ole helppoa yksilöidä, mikä on työpaikoilla suurin haaste tai vaikeus, jotta saadaan esteet pois ja toimintakulttuuriin ja yksilön elämään muutos. Jokainen organisaatio ja siellä vallitsevat tilanteet ovat omanlaisiaan.

– Haasteet voivat olla monenlaisia. Ihmisillä voi olla vaikeuksia linkata omaa tarkoitustaan työpaikan missioon. Työssä saattaa saada liian vähän ja huonolaatuista ohjausta ja palautetta, jolloin helposti kokee, ettei omaa suoriutumista arvosteta.

Lisäksi Berlin sanoo, että toisinaan palkkiot eivät kannusta ja työssä ei pääse riittävästi kehittymään. Työssä saattaa olla myös liian vähän vaikutusmahdollisuuksia tai huonot välit esihenkilön ja kollegoiden kanssa. Näihin tilanteisiin voidaan puuttua, kun ihmiset tiedostavat entistä paremmin, mitä täytyy muuttaa ja keskustelevat ajatuksistaan esihenkilönsä, kollegoidensa tai muun luotettavan tahon kanssa sekä pyrkivät oma-aloitteisesti ajattelemaan ja tekemään asioita uudella tavalla.

– Esihenkilön on oltava valmentava, ratkaisukeskeinen ja esteitä poistava. Luottamukselliset ja läheiset välit edistävät epäkohtiin puuttumista. 

Motivaatiota ei voi kaataa saavista eikä ketään voi käskeä

– Motivaatiota ei voi kaataa saavista, eikä ketään voi käskeä, että ”Nyt motivoidut!”

Berlin sanoo, että esihenkilöt ja johto voivat kuitenkin vaikuttaa monella tavalla työmotivaatioon heijastuviin tekijöihin, esimerkiksi antamalla tunnustusta, coachaamalla avoimissa asioissa, luomalla työhön tarkoitusta, kehittymisen paikkoja, tehokkaat työskentelytavat ja vaikutusmahdollisuuksia.

Näin edistetään hyvää suoriutumista ja tiimin tavoitteisiin pääsemistä.

– Tiimeissä tulee olla psykologista turvallisuutta, luottamusta sekä halukkuutta auttaa muita. Työntekijöiden näkeminen kokonaisvaltaisesti eikä ”vain” työntekijöinä edistää motivoitumista, hän sanoo.

Motivoimattomuusongelmat eivät kuitenkaan useimmissa tapauksissa ole yksin yhteisön tai yksilön ongelmia.

– Motivoitumisongelmat voivat johtua niin yhteisöstä kuin yksilöstä, ja ne varmasti ruokkivat toinen toisiaan. Esimerkiksi tylsiltä tuntuvat tehtävät tai pomottava kohtelu kollegan suunnalta ovat melkoisia motivaatiosyöppöjä.

Berlin kuitenkin korostaa, että jokainen voi omalla toiminnallaan pyrkiä vaikuttamaan siihen, miten epäkohtiin suhtautuu: päättääkö olla tilanteiden vietävänä vai johtaa itseään mielekkäämmän työtilanteen saamiseksi. Rohkaisevat ajatusmallit, eli se, että kokee olevansa inspiroivan työn arvoinen ja viitsii toimia olosuhteiden muuttamiseksi, edistää omaa toimintaa.           

Tulevaisuudessa korostuvat itsensä johtaminen ja kehittäminen

Itsensä johtaminen ja oman osaamisen ajankohtaisena pitäminen korostuvat tulevaisuudessa entisestään. Työ voi koostua samaan aikaan sekä palkkatyöstä että yrittäjänä toimimisesta.

– Avointa ja tiedonjanoista asennetta tarvitaan, koska työn muodot muuttuvat ja työssä on kyettävä hyödyntämään uusinta teknologiaa, esimerkiksi tekoälyn muodossa.

Berlin uskoo, että esihenkilöiden on kyettävä yhä enemmän valtuuttamaan työntekijöitään ja luomaan tarkoitusta päivittäiseen työhön. Tietyt asiat pysyvät tärkeinä ajasta riippumatta: työssä on saatava ajankohtaista ohjausta ja palautetta sekä päästävä kokemaan yhteisöllisyyttä työkavereiden kanssa. Myös palkitsemisen on oltava kannustavaa.  

Berlin on positiivinen myös oman uransa ja tulevaisuuden suhteen.

– Työpaikkojen kehittäminen yhä inspiroivammaksi tulee olemaan minulle yhtä tärkeää kymmenen vuoden päästä kuin nyt! Näen itseni työskentelemässä esimerkiksi henkilöstöjohtamisen ja muutosjohtamisen parissa. Voisin olla myös tutkimassa työelämän ilmiöitä ja tekemässä koulutustyötä, hän sanoo loppuun.    

Taina Parviainen


Satu Berlinin teos Palkitseva työ julkaistiin 16.12.2019. Katso tallenne julkistamistilaisuudesta.

Kirjassa kerrotaan, miten työ muutetaan palkitsevaksi vaikuttamalla merkityksellisyyden kokemiseen ja motivaatioon. Se sisältää 40 käytännönläheistä tehtävää, joiden avulla lukija voi muuttaa nykyisen työnsä palkitsevaksi. Palkitseva työ on tarkoitettu tietotyöläisille, motivaation ja merkityksen työssään kadottaneille ja työhön uutta innostusta etsiville. Se tarjoaa keinoja myös siihen, miten positiivinen muutos säilytetään. Vaikka teos sijoittuu tietotyöhön, sen oppeja voi myös hyvin soveltaa kaikenlaisiin ammatteihin. Kuuntele aiheeseen liittyvä Chambercastin podcast täältä.

Kauppakamarin teoksia jatkossa myös äänikirjoina – ensimmäisenä uudistettu Viisas pääsee vähemmällä 2.0!

Haluaisitko kuulla sametinpehmeää ääntä? Rauhallista, mutta sopivasti eteenpäin soljuvaa ja sellaista ääntä, joka kykenee kertomaan mielenkiintoisesti tärkeistä asioista. Sehän kuulostaa viihdyttävältä! Entä jos samalla oppisit vielä tehokkuutta ja elämänhallintaa? No mutta sehän kuulostaa puolestaan hyödylliseltä.

Kauppakamarin äänikirjatuotanto on varsinaisesti käynnistymässä, ja jatkossa kuulijamme saavat nauttia viihdyttävistä ja hyödyllisistä sisällöistä vaikkapa autoa tai pyörää ajaessaan ammattimaisten ääninäyttelijöiden lukemina. Jos painetun kirjan lukemiselle ei tahdo löytyä aikaa, voi vaihteeksi kokeilla kauppakamarin kustantamia äänikirjoja, joita löytyy jatkossa niin Storytelin ja BookBeatin kuin Elisan, Ellibsin, Adlibriksen ja Suomalaisen kirjakaupan valikoimista.

Sampo Sammaliston uudistettu teos Viisas pääsee vähemmällä 2.0 – 52 päivitettyä vinkkiä tehokkaampaan ja onnellisempaan elämään sisältää hyödyllistä tietoa ajatustyön tehostamisesta ja itsensä johtamisesta. Sammalisto antaa esimerkiksi neuvoja siihen, miten keskeytyksiä vältetään työpäivän aikana ja miten jokainen voi tehostaa työtään omalla työpisteellään. Kirjassa on myös vinkkejä henkisen ja fyysisen hyvinvoinnin edistämiseen: huomion kohteena ovat niin ravintotottumuksiin, unenlaatuun ja henkilökohtaisiin raha-asioihin liittyvät seikat. Kirjailijan tavoitteena ja sydämenasiana on antaa niin lukijoilleen kuin kuulijoilleen tietoa hyödyllisten elämäntaitojen kehittämiseen ja onnellisuuden lisäämiseen.

Voit kuunnella Juhani ”Jusa” Rajalinin pehmeä-äänisen lukunäytteen Sammaliston kirjasta Storyteliltä täältä: https://bit.ly/2Ouzvn6

Antoisia kuunteluhetkiä!


Teksti: Taina Parviainen

Lisätietoja: Äänikirjan kesto: 5 h 22 min.

Valmentava mentorointi -kirja tarkastelee mentorointia molempien osapuolien näkökulmasta

Elokuussa 2019 ilmestyvä Valmentava mentorointi -kirja tarkastelee mentorointia niin mentorin kuin mentoroitavan näkökulmasta. Teos korostaa sitä, että valmentavassa mentoroinnissa nuorempi voi neuvoa kokenutta konkaria ja oikeat ihmiset voivat löytää toisensa myös eri toimialoilta. Valmentava mentorointi päivittää mentoroinnin vastaamaan nykypäivän työelämän vaatimuksia, ja kaikki perinteiset käsitykset murretaan.

Kirjaa lukiessa kannattaa pitää mielessä, että vaikka siitä löytyvät omat osionsa niin mentorille kuin mentoroitavalle, voi kirjan eri lukuja useassa kohdassa hyödyntää myös puolin ja toisin.

Roolit auttavat ymmärtämään, mitä kukin mentoroinnilta haluaa

Yksi tapa päästä aiheeseen sisälle on pohtia kirjassa esitettyjä mentorin moninaisia rooleja, jotka kytkeytyvät hyvin pitkälle analyysiin omasta persoonallisuudestamme ja tapaan, jolla käsittelemme asioita luontaisesti.

Roolien tuntemisesta on monenlaista hyötyä, koska asiasta kiinnostunut voi pohtia, millaista mentoria itselleen toivoo ja millaisia asioita ja oivalluksia toivoo saavansa mentoroinnista. Lisäksi se selventää mentoriksi aikovalle, mitä hänellä on tarjottavanaan tai millä tavalla hän ehkä luontevimmin toimii auttaessaan toista osapuolta.

Työntäjä, kannattelija, linkittäjä ja opastaja – kuka olet tai ketä eniten tarvitset?

Valmentavan mentorin pääroolit ovat työntäjä, kannattelija, linkittäjä ja opastaja. Jokaisella pääroolilla on niin sanotut alaroolit, jotka kuvaavat tarkemmin sitä, miten monia puolia päärooli voi pitää kokonaisuudessa sisällään.

Työntäjän tehtävänä on toimia haastajana, joka antaa hyvin suoraa palautetta – ja kritiikkiäkin – mentoroitavalleen. Haasteita kaipaava mentoroitava, joka ei pelästy pienestä, löytää itselleen tarpeellisen coachin omasta mentoristaan.

Kannattelija puolestaan jäsentää asioita mentoroitavalle ja tukee tätä kuin ystävä, jollaiselle voi joskus olla tarvetta. Hän myös vastuuttaa lempeästi ja toista tukien mentoroitavan pohtimaan omaa tulevaisuuttaan.

Linkittäjä toimii mentoroitavalle ovien avaajana, joka jakaa mahdollisesti omat verkostonsa toisen osapuolen käyttöön. Erilaiset kohtaamiset ja sosiaaliset tapahtumat ovat tärkeitä tämäntyyppisen luottamussuhteen rakentamisessa ja uran edistämisessä.

Opastaja puolestaan antaa neuvoja ja jakaa tietoa kertomalla esimerkiksi tarinoita ja kokemuksiaan omalta työuraltaan. Hän voi olla ikään kuin kummin roolissa ja varmistaa, että toinen osapuoli ”löytää perille”.

Roolit opastavat lukijan mielenkiintoisella tavalla huomaamaan, mitä meillä jokaisella on tarjottavana, kun harkitsemme ryhtymistä mentoriksi tai mentoroitavaksi.

Teksti: Taina Parviainen


Vesa Ristikankaan, Marjo-Riitta Ristikankaan ja Marjut Alatalon kirjoittama Valmentava mentorointi -kirja julkaistaan pe 16.8. Voit ilmoittautua kirjan julkistamistilaisuuteen täältä. https://www.kauppakamarikauppa.fi/valmentava-mentorointi-kirjan-julkistamistilaisuus.html

Lisää mielenkiintoista tietoa valmentavasta mentoroinnista, siihen liittyvistä rooleista ja erilaisia työkaluista voit lukea tutustumalla lähemmin Valmentava mentorointi -kirjaan: https://www.kauppakamarikauppa.fi/valmentava-mentorointi.html

Miten motivoida yhteistyöhön, kun mikään ei tunnu riittävän?

Petra koki tehneensä aivan kaiken viisihenkisen tiiminsä motivoimisessa, eikä se tuntunut riittävän vielä mihinkään. Hänellä oli pitkä kokemus erilaisten projektien johtamisesta mutta se ei tuntunut auttavan häntä uudessa tilanteessa, vaikka Petra huolehti asioista huolelliseen tyyliinsä.

Petra selvitti ensin luottamuspulan ja heikon viestinnän syitä, sai niihin vastauksia ja reagoi puutteisiin muuttamalla toimintatapaansa. Siitä huolimatta yhteistyö tiimin sisällä oli kankeaa – ja lopulta jotakin oli tehtävä, kun tilaaja ilmoitti olevansa tyytymätön saamaansa tulokseen.

Kun asioiden kehittäminen ei onnistunut yksin ja itsenäisesti, Petra muisti vanhan tuttunsa Aleksin, jolla oli pitkä kokemus erilaisten projektien johtamisesta. Aleksi kertoi aluksi Petralle, että johtaakseen yhteistyötä johtajan on oltava osa omaa porukkaansa eli ”yksi meistä”. Johtajan tehtävä onkin rakentaa yhteinen sosiaalinen identiteetti, joka ohjaa yhteiseen tahtotilaan. Hänen onnistumistaan mitataan osittain sillä, miten hyvin hän tätä identiteettiä osaa hyödyntää kaikkien osapuolten ja toiminnan hyväksi.

Aluksi yhteisestä identiteetistä puhuminen tuntui Petrasta tiedejargonilta ja ympäripyöreältä ”organisaatiohuuhaalta”, johon perehtymiseen hän ei ollut nyt kiinnostunut aikaansa tuhraamaan. Aleksi kuitenkin näki Petran ongelman ja jatkoi perustelujaan käytännönläheisemmällä tyylillä: hankalilta kuulostaville termeille oli myös olemassa käytännön vastineet, ja yhteisen identiteetin luomisessa on lopulta kyse me-hengestä.

Kun Petra vähitellen kiinnostui aiheesta enemmän, Aleksi kertoi syvällisemmin siitä, miten omaa ryhmää voi johtaa menestyksekkäästi SIMOL-mallin* avulla. Siinä on kyse kokonaan uuden ajattelutavan omaksumisesta: johtajuus on nähtävä uusin silmin ja huomioitava tämä toiminnassa. Samalla moni perinteinen ja tuttu oppi kyseenalaistetaan: esimerkiksi johtajan karismaa ei pidetä enää niin tärkeänä kuin aiemmin. Ryhmien identiteetti muodostuukin yhteydestä toisiin ryhmiin ja syntyy ryhmien välisen vertailun tuloksena.

Alkutilanteen kartoittamisessa käytettiin identiteettimittaria ja kehittämisessä hyödynnettiin HET-prosessimallin* eri vaiheita. Lisäksi Petra omaksui viisi periaatetta, jotka antoivat hänelle viitekehyksen uuden toimintatyylin luomiseen.

Tie oli aluksi kivinen, ja uuden työkulttuurin rakentamiseen kului aikaa. Ihmissuhteiden solmukohtia tuntui välillä olevan mahdoton selvittää varsinkin, kun ihmiset työskentelivät etäällä toisistaan. Petran sitkeys kuitenkin vaikutti suurimmaksi osaksi siihen, että lopulta kaikki tiimin jäsenet sitoutuivat yhteiseen tekemiseen lujemmin kuin aiemmin. Petra ymmärsi, että ilman uutta teoriaa ja sen tarjoamia työkaluja yhteistyön ohjaaminen haluttuun suuntaan ei olisi ollut mahdollista. Lopulta Petra sai ryhmänsä yhteistyön toimimaan ja he saavuttivat yhdessä loistavia tuloksia.

Teksti: Taina Parviainen


Edellä esitetty tarina Petran haasteista oman tiiminsä vetäjänä on esitetty kokonaisuudessaan Satu Koiviston ja Ritva Rannan uutuusteoksessa Näin motivoin yhteistyöhön – ryhmän johtamisen käsikirja.

Petran esimerkki antaa lukijoille käytännönläheisiä neuvoja omaan tilanteeseen, jossa pitäisi saada oman porukan yhteishenki hyväksi ja toiminta sujuvaksi kaikkia kunnioittaen. Tarina on kerrottu kirjan teoriaosuuden lomassa, jotta taustatieto ja käytäntö kohtaavat parhaalla mahdollisella tavalla. Kirjaan on koottu myös vinkkejä, tehtäviä ja työkaluja, jotka auttavat matkalla yhteisen sosiaalisen identiteetin luomiseen.

Seuraamalla Helsingin seudun kauppakamaria Facebookissa, voit katsoa kirjan julkistamistilaisuuden striimattuna perjantaina 15.3. klo 9.00 alkaen.


*SIMOL-malli on sosiaalisen identiteetin johtamismalli, joka eroaa perinteisistä johtamismalleista hyvin radikaalisti. Johtajuus nähdään ryhmäilmiönä ja ryhmäprosessien tuotteena: johtaja saa valtansa ryhmältään.

*HET-prosessimallin avulla johtaja voi vahvistaa ryhmän yhteisen identiteetin merkitystä ryhmänsä jäsenille siten, että jäsenet löytävät yhteisestä identiteetistä heitä henkilökohtaisesti puhuttelevia piirteitä.

Työelämä edellyttää ketterää oppimista

Työelämä muuttuu, usein nopeasti ja yllättävästi. Lähes kaikissa tehtävissä joudutaan sopeutumaan äkkinäisiin muutoksiin. Työtä tehdään ja uutta suunnitellaan yhä enemmän asiakkaan kanssa yhdessä, uusia tilanteita ja muutoksia tulee eteen jatkuvasti. Ennalta kirjoitetuista ohjeista on apua yleisellä tasolla, mutta kyseinen tilanne tai ongelma on ratkaistava tässä ja nyt. Kokemuskaan ei auta, kun sitä ei uudesta tilanteesta ole. Sen sijaan tarvitaan kykyä oppia nopeasti ja ketterästi.

Mitä on ketterä oppiminen?

Ketterä oppiminen on sitä, että oppii koko ajan tekemisen yhteydessä uutta. Samalla tekeminen kehittyy tai syntyy uutta tekemistä. Ketterä oppiminen on tiedon ja osaamisen rakentamista vähitellen pala palalta, askel askeleelta. Askelten välissä pitää verrata opittua tarpeeseen ja tavoitteeseen. Jos tarvitaan muutosta tai toisenlaista osaamista, muutetaan askelten suuntaa. Ketterää oppimista on myös se, että osaa peilata omia ja yhteisiä tekemisiä ja arvioida, miten opittua voidaan hyödyntää tästä eteen päin. Omasta kokemuksesta voi oppia tulevaan. Ketterästi voi oppia myös oivaltamalla ja ennakoimalla.  Kun tilanteet ovat usein täysin uusia, tarvitaan luovuutta keksimään, mitä pitäisi osata.  Hyvä asiantuntija osaa päätellä, millaisia haasteita ja mahdollisuuksia alalla on, mihin suuntaan ala kehittyy ja voi jopa intuitiivisesti opetella tarvittavia asioita.

Ketterän oppimisen edellytyksiä

Kaikki oppiminen on ajattelua. Ajattelua voi harjoitella ja kehittää. Se edellyttää, että aivot ja mieli ovat hyvässä kunnossa. Ajattelun taidot, ongelmanratkaisutaidot, luova ajattelu ja systeemiajattelu ovat kaikki ketterän oppimisen tärkeitä taitoja, joita voi ja pitää harjoitella.

Lähes kaikki tieto, jota joku keksii kaivata, on jo olemassa. Tietoa pitää vain osata ja haluta hakea, käyttää ja soveltaa. Vaikka tieto löytyy helpostikin, vie sen ymmärtäminen ja soveltaminen edelleen aikaa, sitä rajoittavat ihmisen omat älylliset resurssit. Ymmärrystä ja ketterää oppimista voi edistää vuorovaikutus toisten ihmisten kanssa, toisten kokemukset ja näkemykset.

Työssä tarvitaan toki myös hyvää perusosaamista ja ammattitaitoa. Niitäkin pitää kehittää sekä ketterästi oppien että perinteisimmillä oppimisen tavoilla. Mitä vankempi ammattiosaaminen on pohjalla sitä ketterämmin voi oppia työssä tekemällä.

Ketterää oppimista tukeva toimintaympäristö

Ketterä oppiminen tapahtuu parhaimmillaan työn tekemisen ja kehittämisen yhteydessä. Se tarvitsee toimintaympäristön, joka toisaalta tukee jokaisen ketterää oppimista yksin ja yhdessä, toisaalta osaa hyödyntää ihmisten ketterän oppimisen koko organisaation uudistumiseksi. Työssä korostuvat yhteiset ongelmanratkaisuprosessit, kokeilut ja niiden arviointi, toiminnan menestysten ja mokien analyysi, ideoiden jakaminen ja pallottelu ja kaikenlainen yhteinen ajattelu.

Jotta ihmisten ajattelu kohdentuisi tuleviin haasteisiin ja mahdollisuuksiin, on tärkeää käydä vuoropuhelua siitä, millaisessa toimintaympäristössä jatkossa toimimme, millaisia muutoksia asiakkaillemme ja samalla meille tulee eteen ja millaista osaamista jatkossa tarvitaan.

Ketterästi oppiva organisaatio

Ketterästi oppiva organisaatio rakentuu tiimeistä, joissa yhdistyy monenlaista osaamista ja joissa opitaan yhdessä. Yksi ihminen voi kuulua useampaan tiimiin, jolloin osaaminen liikkuu ihmisten mukana ja muodostaa organisaation ”aivojen hermoverkoston”.

Ketterästi oppivan organisaation johtaja suodattaa erilaisista näkemyksistä yhteisen ymmärryksen ja rakentaa jatkuvasti organisaatiota vastaamaan tuleviin haasteisiin.


Ketterä oppiminenKetterä oppiminen – keino menestyä jatkuvassa muutoksessa on jatkoa elinikäiselle oppimiselle, joka oli pitkälti kouluttautumista jatkuvasti muuttuvan työn ohessa. Ketterä oppiminen on jatkuvaa, mutta oppiminen tapahtuu tekemisen yhteydessä ja tekemisestä oppien.

Kirja kuvaa yksilöiden, tiimien ja organisaatioiden ketterää oppimista ja ketterän oppimisen edellytyksiä. Kirja kuvaa myös, miten rakennetaan ketterästi oppiva organisaatio, jossa ihmiset oppivat ketterästi ja joka kykenee hyödyntämään kaikkien oppimisen.  Ketterästi oppiva organisaatio on huomisen menestyvä organisaatio, joka vetää puoleensa ketteriä oppijoita.

Leenamaija_OtalaTeksti:

Leenamaija Otala
tekniikan tohtori, tietokirjailija ja yritysjohdon konsultti

Lue Leenamaija Otalan haastattelu Kauppakamarilehdestä.

Organisaatiodramaturgian avulla työyhteisön tuntijaksi

Oletko koskaan miettinyt, että teatterin ja draaman maailmalla on paljon yhteistä yrityselämän kanssa? Tiesitkö, mitä kaikkea yritysjohtaja voi oppia teatterin dramaturgilta? Millainen näytelmän käsikirjoitus vie teidän työpaikallanne toimintaa eteenpäin? Oletko huomannut, että joku saa aina ”parhaimmat roolit”?

Organisaatiodramaturgialla toimiva työyhteisöSari Kuuselan pian ilmestyvä uutuusteos Organisaatiodramaturgialla toimiva työyhteisö draaman ja dramaturgian näkökulman ja keinot mukaan työyhteisön ja johtamisen kehittämiseen. Teatteri on hyvä vertauskuva organisaatioelämälle, ja näyttämö ja kulissien takainen toiminta kuvaavat hyvin sitä, mitä työyhteisössä tapahtuu. Niiden kautta vuorovaikutustilanteita ja johtamista voidaan sekä ymmärtää että kehittää helpolla ja kiinnostavalla tavalla. Kyse on kiehtovista tarinoista ja hyvästä draaman kaaresta, jonka jo Aristoteles kuvasi – ja jota käytetään edelleen menestystarinoiden pohjana.

– Kipinä kirjan kirjoittamiseen syntyi halusta syventyä uudella tavalla siihen, mitä organisaatioelämässä tapahtuu, Kuusela sanoo.

Teoksen lähtökohtana oli sana, organisaatiodramaturgia, joka herätti pohtimaan, mitä sen taustalla voisi olla ja miten sen pohjalta saisi uutta näkökulmaa työyhteisöjen ymmärtämiseen ja kehittämiseen. Yhdistämällä sosiaalipsykologian, johtamisen ja työyhteisöjen kehittämisen draamaan ja dramaturgian keinoihin on mahdollista rakentaa organisaatiodramaturgian avulla kokonaisuus, joka auttaa työyhteisöjä toimimaan entistä viisaammin ja tuloksellisemmin.

Jokaisella meistä on erilaisia rooleja organisaation näyttämöllä. Samalla tulevat näkyväksi kunkin pyrkimykset, työyhteisön kulttuuri ja sosiaaliset suhteet sekä keskinäinen samastuminen.

– Esittäminen on ihmisen perusluonteessa, ja työelämä on rooleja täynnä. Esitämme omaa parasta itseämme eri tilanteissa, ja pyrimme sitä kautta saavuttamaan omia tavoitteitamme. Olen verrannut johtajaa dramaturgiin ja esimiestä ohjaajaan. Samalla he toimivat eri rooleissa ja käsikirjoittavat organisaation tapahtumia. Samalla tavoin jokainen työyhteisössä on muiden rooliensa lisäksi myös käsikirjoittajana, tilanteiden ohjaajana ja kokonaisuuteen vaikuttavana dramaturgina, Kuusela kuvailee.

Teemme työtä ihmisten kanssa, ja erilaiset sosiaaliset tilanteet saavat meidät toimimaan eri tavoin. Siitä syntyy työyhteisön yhteinen käsikirjoitus, joka sekä ohjaa toimintaamme että vaikuttaa merkittävästi siihen, millaiseksi yhteistyö ja organisaation tulos muodostuvat.

– Yhteistyö ja tapa toimia organisaatiossa eivät ole sattumanvaraisia. Niitä voi ja kannattaa tietoisesti johtaa ja kehittää, ja siihen organisaatiodramaturgia on oiva keino, Kuusela tarkentaa.

Organisaatiodramaturgia auttaa myös havaitsemaan paremmin työyhteisön sosiaaliset suhteet, vaikuttamispyrkimykset ja vallankäytön. Ovathan ne myös osa organisaation hierarkiaa ja vastuita. Siksi työyhteisöistä ja johtamisestakaan ei voi puhua ilman, että huomioi vallan näkökulman.

– Organisaatiodramaturgiassa valta ja vaikuttaminen näyttäytyvät erityisesti esittämisessä ja rooleissa, työyhteisössä kerrotuissa tarinoissa ja niiden sävyssä sekä puhetavassa ja sanattomassa viestinnässä. Ja tietenkin osana organisaatiopolitikointia, Kuusela sanoo loppuun.


Sari KuuselaYTT, KL Sari Kuusela on johtamisen ja organisaatioiden kehittämisen asiantuntija, joka on kiinnostunut kaikesta siitä, mitä työyhteisön näyttämöllä ja kulissien takana tapahtuu. Kuusela on tietokirjailija ja organisaatiokonsultti, jonka työelämäkokemus ulottuu liiketoiminnasta henkilöstön kehittämiseen, johtamiseen ja muutosten toteuttamiseen.

Hänen uusin kirjansa sopii roolista riippumatta kaikille, jotka ovat kiinnostuneet siitä, mitä työyhteisöissä ja vuorovaikutustilanteissa tapahtuu. Erityisen hyvin se sopii johtajille ja esimiehille, jotka saavat keinoja sekä saada yhteisö toimimaan hyvin ja uudistumaan yhdessä.

Organisaatiodramaturgialla toimiva työyhteisö -kirja julkistetaan pe 2.3.

Löydät kirjan myös Ammattikirjastosta »

Ilmoittaudu kirjan julkistustilaisuuteen »

Voit lukea lisää Kuuselan tekstejä hänen blogistaan organisaatioelamaa.fi .

Katso myös Sarin haastattelu:


Teksti:
Taina Parviainen

Kirjoittamisen merkitys kasvaa

Työssä käyvät ihmiset hoitavat yhä enemmän asioita kirjoittamalla sähköpostissa, somessa ja chatissa. Kirjallinen viestintä ei ole kuitenkaan kaikille asiakaspalvelutehtävissä työskenteleville mieluista tai luontevaa.

Taina Parviaisen kirjoittamaan oppaaseen on koottu neuvoja ja vinkkejä kirjalliseen asiakasviestintään, jotta yrityksen viestintä olisi yhdenmukaista ja laadultaan tasaista. Oppaasta löytyy kuvitteellisia viestintä- ja vastausmalleja sekä sopivia fraaseja sisältäviä vastausehdotuksia erilaisiin hankaliin viesteihin, joihin työelämässä on reagoitava päivittäin. Miten reagoida rakentavasti, jos saat asiakkaalta tulikiven katkuisen reklamaation? Miten löytää oikeaa asennetta kirjoittamiseen ja vastaamisen?

Oppaasta löytyy esimerkkejä, kuinka asiakaspalvelu- ja yritysviestintää toteutetaan eräissä tunnetuissa suomalaisissa yrityksissä. Esimerkeistä käy hyvin ilmi, kuinka merkittävästi sähköpostit vaikuttavat mielikuvaan yrityksestä ja kuinka haluttua mielikuvaa on mahdollista rakentaa etukäteen mietityillä vastausmalleilla.

Idea oppaan kirjoittamiseen syntyi Parviaiselle hänen kouluttaessa sairaalan osastosihteereitä. Samat asiakasviestinnän säännöt pätevät myös julkisen sektorin palveluihin.

Kirjan tiedot:

Taina Parviainen: Paremmin sanottu kuin tehty

Teksti:

Kuntatyönantaja 1/2018,

Kaisa Koskela

Viisi vinkkiä yrityksen asiakasviestinnän yhtenäistämiseen hankalissa tilanteissa

Paremmin sanottu kuin tehty1. Miettikää, millaisia tekstejä voitte yhdenmukaistaa yrityksenne viestinnässä. Yhtenäinen tyyli, johon kuuluvat esimerkiksi valmiit vastauspohjat tai -fraasit, joita voi tilannekohtaisesti muokata, säästävät parhaimmillaan työaikaa ja antavat apua kiperässä tilanteessa, kun asiakkaan ärhäkkä viesti harmittaa.

2. Pohtikaa, mikä on yrityksellenne sopivaa tyyliä pahoitteluviesteissä tai reklamaatioihin vastaamisessa. Vastataanko viesteihin minä- vai me-muodossa? Pahoitellaanko vai pyydetäänkö anteeksi? Suositaanko teitittelyä sinuttelun sijaan? Vastataanko kaikenikäisille samalla tavalla? Kannattaa keskustella yhdessä siitä, mitkä ovat tyypillisimpiä tilanteita, jotka toistuvat ja joita joudutaan käsittelemään. Miettikää samalla, mitä muita hyötyjä yhdenmukaistamisesta voisi olla kuin vain ajansäästö.

3. Myös vastausviestin kielen on oltava hyvää, eli pilkkujen, yhdyssanojen ja ilmausten muotoilujen on oltava kohdillaan. Tästä syystä yrityksen kannattaa panostaa kielenhuollon koulutuksiin. Kielenhuoltoa voi opiskella myös itse ja ilmaiseksi, sillä esimerkiksi netti on täynnä hyödyllisiä ja ilmaisia oppaita, joista saa apua helposti omaan työhön. Yrityksen toiminta on asiakkaan mielestä todennäköisesti valituksen ja reklamaation jälkeen entistä huonommalla tolalla, jos teksti vilisee kirjoitusvirheitä ja annetaan vaikutelma, ettei oikeakielisyydestä välitetä.

4. Selkeä vastausrakenne auttaa viestin saajaa vastaanottamaan viestin sisällön. Selkeästi ryhmitellyt, lyhyet tekstikappaleet auttavat asian hahmottamisessa. Jokaisen vastaajan kannattaa miettiä, mikä on paras viestin vastausrakenne, johon kuuluvat kiitokset ja pahoittelut sekä tarvittavat perustelut ja lisäkysymykset tilanteesta riippuen.

5. Harkitkaa, voisitteko koota työpaikallanne ryhmän, joka miettii vastaamisen tyyliin, fraaseihin, mallivastauspohjiin ja kielenhuoltoon liittyviä asioita. Kannattaa myös luetuttaa oma asiakkaalle lähtevä vastausviesti työkaverilla ennen lähetystä, jotta pahimmat kärkevyydet tulevat poistetuksi ja itsellekin jää parempi mieli asian hoidosta.

Teksti: Taina Parviainen

——————————————–

Paremmin sanottu kuin tehty ilmestyy joulukuussa 2017.

Kirjan julkistamistilaisuus pidetään 26.1. 2018 Ilmoittaudu mukaan täältä.

Yritysvastuu: strategian ja johtamisen perusta

Yritysvastuu– Yritysvastuu on kokonaisvaltainen johtamisen viitekehys, johon ympäristöasioiden lisäksi kuuluvat sosiaalisen ja taloudellisen vastuun näkökohdat, sanovat alan asiantuntijat Terhi Koipijärvi ja Sari Kuvaja, jotka julkaisevat pian teoksensa Yritysvastuu – Johtamisen uusi normaali.

Kirjan pääviesti on, että vastuullisuus on olennainen osa yrityksen strategiaa ja johtamista, ei muusta liiketoiminnasta erillinen toiminto. Yritysvastuu ei ole trendi, vaan johtamisen uusi normaali, joka syntyy ja vahvistuu, kun yritykset ja niiden johto mieltävät yritysvastuun osaksi liiketoiminnan strategiaa. Menestyksekkään vastuullisuustyön lähtökohtia ovat johdon sitoutuminen ja yritysvastuuosaamisen jalkauttaminen koko organisaatioon.

– Olemme valinneet kirjaan tärkeiksi ja olennaisiksi kokemamme teemat, jotka kantavat johtamisen uuden normaalin tasolle. Yksi niistä on sidosryhmät, joita ilman yritystä ei voi ajatella. Sidosryhmien näkemysten, tarpeiden ja toiveiden ymmärtäminen on ennakkoehto yrityksen menestymiselle. Yksi tärkeimmistä sidosryhmistä on luonto, sillä luonnonvarojen rajallisuus ja ehtyminen asettavat reunaehdot kaikelle yritystoiminnalle.

Yritysvastuun pitää olla mukana kaikessa päätöksenteossa, kun mietitään yrityksen tarkoitusta, tavoitteita, innovaatioita ja pitkän aikavälin kehittämistä. Kirjoittajat korostavat yritysvastuun kokonaisvaltaista sisältöä, joka koskettaa kaikkia yrityksen toimintoja ja arkipäivän tekemistä. Se, että tehtäisiin ensin rahaa ja vasta sitten hyvää, on kaukana siitä pitkän aikavälin strategisesta ajattelusta, missä yrityksen riskejä ja mahdollisuuksia hallitaan kokonaisvaltaisesti ja samanaikaisesti vastuullisuuden eri osa-alueet mukaan lukien.

Kuvaja ja Koipijärvi

– Johtamisen uusi normaali haastaa katsomaan yli kvartaalien ja tavoittelemaan kestävää liiketoimintaa pikavoittojen sijaan. Kaikkien päätösten pitää mennä vastuullisuusteeman seulan läpi, ei ainoastaan riskienhallinnan, vaan myös liiketoimintamahdollisuuksien näkökulmasta, kirjoittajat selventävät.

Yritystoiminta jättää väistämättä jälkiä ympäristöön, joten yritysten on pyrittävä minimoimaan aiheuttamansa haitat. Mutta sen lisäksi yrityksiltä odotetaan ratkaisuja, jotka auttavat vastaamaan kestävyyshaasteisiin ja jotka tuottavat kokonaisvaltaista hyvinvointia.

Yleensä kuluttajat tunnistavat yritysvastuuksi lähinnä yksittäiset ja ajankohtaiset teemat, kuten kierrätys, ilmastonmuutos ja ihmisoikeudet.

– Ja hyvä niin, sillä kaikki nämä asiat kuuluvat yritysten vastuullisuusagendalle, ja kuluttajilla on oma tärkeä roolinsa yritysvastuun muutosvoimana.

Maapallon tilanne on hälyttävä, ja nyt jos koskaan tarvitaan fiksuja yritysjohtajia ja vahvoja muutosagentteja.

– On mielenkiintoista olla mukana tässä työssä yritysten ja muiden toimijoiden kanssa. Olemme molemmat nähneet, miten organisaatiot niin halutessaan saavat aikaan positiivista muutosta, Koipijärvi ja Kuvaja sanovat toiveikkaasti.

Teksti: Taina Parviainen

_____________________________________________________________________________

Tutustu Yritysvastuu -kirjaan »

Katso myös Sari Kuvajan ja Terhi Koipijärven haastattelu: